绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同,如何做到公平、公正?部门人数差距较大,如何根据绩效进行评优呢?
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绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同,如何做到公平、公正?
作者:洪锟
一、案例概述
绩效评价因“管理风格不一、导致评定打分有高低差异”,并造成部门人数差距大而影响评优,又怎样体现公平、公正?个人认为可以“定标准、定分值控区间、定限名额,有侧重、有权重、有原则”来解决。
二、评定与评优原则
结合案例,绩效评定与评优应坚持“综合评定有标准,扣减或奖励加分有依据好操作,打分有细则、设置扣增区间分值宽窄适宜来加以固定打分,一票否决制”这几大原则。
三、评定与评优标准:要定值控区间、有侧重、有权重
绩效考核评定或评优坚持以上原则的基础上,要明确评定项目与分值区间、扣减加分依据,减少人为因素的影响。评优打分区要宽窄适宜,太宽导致打分太“灵活”,空间太大甚至会造成打分有随意性,影响真实情况的反映。以体现相对的“公平、公正”,克服领导风格不一、评价标准不同的情况。
个人认为“标准”不能是一把尺子量到底。若用德、能、勤、绩来打分,应根据岗位职责与工作性质不同而有所侧重。比如销售部门、业务岗位要侧重业绩,对应的分值可以高于其它项;生产部门偏重于产品质量及产量,侧重于能与绩;对外窗口部门,如客服、攻关等应侧重德。管理岗位在综合评定时可偏重于能与德。共性的:如遵章守纪,即“勤”可以是一把尺子。德同样可如此。即使四项均为25分也没有什么不妥。这要根据企业文化和评定导向,兼顾企业所处行业、经营性质、发展阶段来决定。
若用工作质量(成果、目标)、工作效率、团队协作、遵章守纪,工作态度与执行力、服务质量等指标进行评定。如团队协作、遵章守纪,工作态度与执行力,这些评定标准与细则可以统一成一把尺子。
绩效评定与评优时,业绩能量化要予以量化:如销售、业务岗位和销售、生产等部门;而后勤可以用工作完成质量、完成量及时间节点,有的岗位还可用失误率来进行评定,并结合工作影响力、与部门关联度来进行评定。业务部门或销售部门可将“工作质量与工作成效”合并后,视为销售、有效订单实现业绩(甚至还可加入回款率这个指标)工作业绩来进行评定。甚至对销售、生产部门和岗位与有针对性地增加业绩权重也可。
无论绩效评定和评优标准怎样,其考核评定的导向,是为了影响员工向上行为,激励员工围绕岗位职责、企业战略目标实现岗位工作目标与自身业绩。同样根据企业对绩效评定与评优导向侧重不同,评定项目权重可不同。
立足20%的员工创造80%效益这一点,评优比例分配与配置同样要注意评优分值的宽窄度,分值扣、增加也要有依据。
四、举例
评定标准中的扣减或奖励分,必须有依据加以佐证(固定),并对应相应的分值区间(区间固定),以减少人为打分的影响。坚持用数字来进行量化评定,让工作质量、效率、工作目标等与相应分值对话。根据以前企业操作模式,结合现企业试行的评定方案及细则进行探讨。
综合评定优秀必须在95分以上,没有按时完成工作(没有达到工作目标和成效)和工作中有失误、严重违纪的一票否决,评定未达到优秀标准的可空缺。表格如下。
说明:1.评定采取百分制。2.在评定周期内:根据标准XX扣1分/次、XX扣3分/次、XX扣5分/次;扣减项与奖励均可叠加扣、加,最高分为100。3.评定等级:优秀95分以上,优良为86分至95分,良为75至84分,一般为60-74分,差为60分以下。4.扣分、奖励加分依据参照现行绩效考评方案。
本表每一项评定为优质的为满分,优良的扣减分在2分以内,这样。分值区间扣、增将根据评定部门或员工岗位业绩统计数据、结合考核指标与项目标准,对照区间分值进行适宜的固定打分,可减少人为与风格不一的影响。
附:员工绩效评价及评优申诉表
五、部门人数与评优配置:侧重权重中定限名额
若因部门人数少,评优达不到10:1,因此而偏低、“优秀而评为不优秀”甚至有部门一直无优秀?可参考以下思路。
(一)优秀不限名额,只设优秀起始线:除一票否决的除外,评定总分在95分以上的即为优秀。这样可不受部门人数多少的影响。但利弊都很突出:优点鼓励和激励员工通过努力去达到“评优”标准。但要考虑企业所处行业、经营性质、效益及财务情况,并结合企业文化,企业处于起步、发展、还是高速增长阶段等进行判定实施。缺点是要考虑和遏制为了评优而评优的现象出现。
(二)部门综合定额法与强制配置法相结合。名额配置可结合部门职能的重要性、创造的价值、贡献大小,创造效益的关联度,定额配置优秀名额。曾就业的矿业公司,如生产技术部只有4人,但直接指导和服务生产部门,侧重定额分配1名优秀;还有设备供应科、供电部门(动力车间)、资源安全环保生产部门等这些生产辅助部门,在10:1的基础上,评优名额可适当倾斜增加。其它部门进行强制“合并”,再按10:1的比例进行评优。但应坚持“尽量让职能相近的小部门合并评优秀”这个原则,如同为后勤部门,同为生产辅助部门。个人认为综合配置相结合的评优思路更有针对性,相对客观公平、公正一些。
曾就职的公司对有的部门按20:1比例进行评优。这同样要根据公司所处行业、经营性质、部门及岗位设置等实际情况来进行操作。
小部门间进行强制合并配置评优名额,是当前较成熟和常用做法。
方案与方式方法没有优劣,只有适合的才是最好的。
作者简介:
洪锟:行:行入行力进步。人:人力行力合一!。
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本课作业:
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