如何让用人部门为你的绩效工作拉车？

作者：越城李永进

　　首先和大家分享一个小故事：

　　好吧，很多人又说了，说的容易，有谁傻不拉几的主动来做绩效管理呢？

　　方法有如下几种：

　　一、首先搞定企业中的大佬。企业决策层及有话语权的无非就那么几位，绩效管理的推行当务之急就是要取得他们的支持。一般情况下，主要通过事前沟通取得基本一致，绩效管理吹风会最终确认，达成一致意见来执行。

　　二、接下来，就是要搞定各部门主管了。这是绩效管理推行的攻坚阶段，有可能会有几个往复。毕竟一个新事物在企业中生根发芽与成长不是一蹴而就的事情。需要不断的理念灌输、行动指导，过程监控，一定要建立绩效管理是帮助各部门管理者进行管理的理念，而不是让他们感觉就是在找麻烦，就是要填表格，其他没有任何用处。

　　在这过程中，就可以逐步放“盐”！

　　第一，要制定完备的绩效管理实施方案，明确绩效管理的流程。如绩效面谈由谁执行；绩效数据由谁提供；绩效成绩如何执行；绩效的后续应用又是在哪些方面。

　　第二，要明确部门管理者在绩效方面的权责义务权利。这点很重要，一定要宣导到位。最好要在具体沟通的前提下，签署绩效管理责任书。

　　第三，对绩效管理的重视纳入部门管理者的个人绩效考核之中。这一点往往会被忽略。纳入绩效考核之中，对大部分管理者来说就有了动机动力。这个方面的考核尽量多奖少罚，充分调动各部门主管的积极性。

　　第四，要及时对绩效管理的过程进行排名公布。树要皮，人要脸。绩效上榜公布有时要比处罚其几百元钱更有促进的动力。

　　一方面对绩效数据的收集乃至绩效管理实施的过程予以监督，如平时是否在记录绩效数据，数据是否有效，绩效指标的面谈有没有进行，绩效指标是否合理；另一方面，人力资源部需要根据绩效实施过程及时整理绩效管理实施报告上报企业绩效管理委员会。个别屡教不改的部门管理者要予以曝光，甚至予以一定的经济处罚或行政处罚。

　　四、人力资源部掌管绩效人员要有HRBP方面的专业人才，即该人员能够熟悉企业业务，流程，熟悉企业的主要症结与问题。这样在具体核查各部门的绩效指标时会给各部门一定的专业意见。这点可从《亮剑》中找到类似的答案。赵刚政委刚派到独立团时，李云龙十分抵制，认为小白脸书生干不了打仗的活。但在赵刚一个人150米外枪枪搞定鬼子的机枪手时，李云龙迅速改变了对赵刚的看法，主动与赵刚进行沟通各种问题。企业也一样。从某种程度上说，业务部门与行政部门是对立的。业务部门有时就是讲人力行政等部门看做小白脸，认为其光会说不会干。

　　在绩效管理过程中一定要避免人力资源部门成为资料的收集者与归纳者。但如果没有专业的意见和建议或提出的意见和建议得不到一线部门的认同与理解，就不会获得一线部门的尊重，更别说执行了！相反，人力资源部有足够的专业知识和数据概念，业务部门自然就“服气”了！有的时候，部分问题没有弄明白的情况下，会主动找人力资源部进行沟通协商。

　　五、人力资源部主导绩效管理，不仅要让绩效考核落地有声，切实合理的与薪酬体系进行挂钩；在绩效过程中要雷厉风行，提升工作效率，及时提出相应的政策及汇总报告等。同时要让绩效为整个企业的决策服务。在形成数据链之后，企业管理需要的数据能快速形成交叉分析，从数据之中反映问题，发现规律，最终解决问题。

　　总之，一个企业的绩效管理做的好不好，业务部门是否配合。人力资源部要负绝大部分责任。人力资源部只有熟悉企业核心业务，提出专业性意见，给业务部门足够多的帮助，业务部门才愿意将本身纳入绩效管理体系之中。如本身不努力，妄想一两次培训后业务部门就热情的投入到绩效管理中来就是无源之水、无本之木。想让牛喝水，最好让牛主动找水喝。

作者简介：

        越城李永进：躬身从事人力资源11载；愿与天下道同者共分享！

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       本课作业：

       怎样让用人部门主动帮你推进绩效？