人事变动剧烈，HR该如何应对？ - 三茅自选课程

如何成为在员工管理中游刃有余的HR大咖？ （共5课时）

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主题描述

公司人事变动剧烈，一会儿批量招人，一会儿批量裁员，组织架构瞬息万变，面对这种情况，HR该怎么应对？石榴姐根据真实的案例，通过自己的真实经历，细细解读HR脱困的方法。快来文中寻找解决难题的金钥匙吧。

老师讲解

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人事变动剧烈，HR该如何应对？

--迎风奔跑是创业型互联网企业的特征没有之一

作者：徐渤bobo

案例描述：
　　我们是一家创业型的互联网公司，最近公司人事变动特别大，前一个月还在大规模的招人，扩充规模。但最近战略目标调整，现在又开始大规模缩减人员，而且缩减的很多都是试用期员工。我们公司总经理非常年轻，在管理方面没什么经验，但却是人事部的直接领导。现在公司人心惶惶，花了这么多成本却打了水漂，作为hr我们也不知道该如何是好。

　　请问，公司人事变动剧烈，HR该如何应对？

题记：
　　看到这样的案例，不得不让石榴姐有欲望去述说，这是一篇真实的故事，这是我所经历的最神奇的企业，没有之一。一个迎着风不断航行的具有浪漫主义情怀的海贼王的故事，从一个22岁的年轻人创业到30岁二次创业，带领团队成功从传统型人力资源企业转型为互联网企业的某大神的故事。
　　不喜勿喷。
　　在开始今天的案例分析前，容我说两句：今天我在开始前一段不想说HR的一些理论，我放在最后说我们应该如何应对，咱们看完这个故事，你就明白，为何在今天这个打卡题目前我要说这个了。
　　这特么是我经历无论是人事还是组织架构还是产品转型与经营战略都是变化最快的企业，没有之一！
　　我想在此处插入一首歌羽泉的"奔跑"，完全可以表达我现在的…………心情。
　　随风奔跑自由是方向/追逐雷和闪电的力量/把浩瀚的海洋装进我胸膛/即使再小的帆也能远航随风飞翔有梦作翅膀/敢爱敢做勇敢闯一闯/哪怕遇见再大的风险再大的浪/也会有默契的目光/
　　这是最合适初创型互联网企业的一首歌！！
　　我们最早叫"谋士在仁人力资源"，于2006年成立，那一年我们的老板康大侠只有22岁。当时是一家传统型人力资源公司，从事传统人力资源的业务，主要是劳务派遣与外包，最初只有三个人。我们的老板是一名80后，现如今在网上随便百度就可以找到他很多的新闻以及介绍，他叫周康康。
　　我想重点表达的是他是一名奋斗的草根一族，是一个思想活跃到前一秒你还在沾沾自喜跟上了他的脚步，但后一秒你就很可能一脸蒙逼的说"阿？又变了？"的老板。也就是说，你没有世界飞人博尔特的迅速反映是跟不上这个随时迎风奔跑的CEO的！！或许是因为他是天蝎座，成功的欲望很强，而且脑子里永远停不下来，似乎每一分钟脑子里都有飞船升空，yes,你没有看错，就是脑子里有UFO那种。
　　公司在前期发展的相当顺利，2006年从3个人起家，到2012年初已经有了大几十号人，好些部门，在南京以及江苏成为比较有名气也是很受客户欢迎的中大型人力资源公司。原本大家以为这样平稳的发展就可以时，劳务派遣业务却因为国家政策改变受到极大的影响，全部的中大型人力资源公司均受到巨大冲击，公司的发展到了瓶颈期。几乎所有的人力资源公司都很蒙逼。
　　与案例中一样，员工们也有一阵人心惶惶，一脸迷茫，可是我们的老板周康康却一直在很努力的寻找二次创业的机会，他说：我不能辜负这么多跟着我这么多年的老员工,我要带着大家二次创业！！实话实说，当时的我们对此是一笑了之，点头称是，内心的忐忑就和某星唱的忐忑一样一样不着调的！[画外音：千万别让老板看到我写的这句话。]时值今日，我们回头去看，根本想象不到他脑中的所谓"战略"究竟到了什么程度！
　　上市，那时候从来没有想过的问题，在瓶颈期的传统人力资源公司的一票员工都不可置信的事情，且公司内大多数人都没有更好的规划概念与高强系统性管理概念的时候，2013年我们居然成功了！！！是的，我们成功了…因为康大侠的战略思想与他的规划，我们挂牌成功了[画外音：这过程也很是艰辛，有机会单独再撰写了]。成功挂牌新三板，成为国内第二家，江苏第一家上市的人力资源公司！！要我说实话吗？当时我也算是核心员工之一，可是我真的还是有些怀疑的，可是他成功了哎。

　　一个几十人的传统人力资源公司挂牌依然不是重点，重点的是我们未来的发展，我们都以为我们会继续传统型人力资源就这样走下去的时候，他从杭州回南京，在全体员工面前说"我们要做互联网企业，我们要做人力资源界的阿里巴巴！"知道在公司大会上他这样讲完下面的人是什么表情吗？详见下图：

　　无论你是一脸蒙逼，还是一脸震惊，你还能如何？干呗！！他想到的可能咱们还没想明白，战略你不如他！你不懂没事，你只需要跟着他干！我能回忆起那段时间，BOSS带着核心员工们经常至半夜，[继续画外音：那时候我妈在医院，我有一天与大家开会到凌晨四点，然后在沙发上囫囵睡两小时赶到医院，康康总说：我们公司有了第一名与我们男性一样奋斗的女汉子了啊，和我们一起到这个点]。
　　在那个时期，他落下几个外号：独孤熬败（可以把对手熬到甭溃）、康大侠、超人康（经常三天三夜不合眼）。
　　在那个时候，我们这一群人只是一直在听他的"战略"，白板上无数的思维导图，当时看起来只是一张图表，所谓战略到底是个神马玩意？身为HR与总经理助理的我，只关注到，
　　这是一个洗脑子的过程，他的想法、他的梦想、他的规划、他认为公司可以达到的目标都在这白板上了！BUT，没有那个LEV你不会明白他的真正战略思想。
　　所有的员工只能感觉到他一身激情传染到全体员工，你真的会觉得没有什么坎是过不去的。但这不是重点！！关键的来了！他要我马上去招聘网络研发人员，并且迅速成立了子公司网络科技公司！！要换成一般HR，会不会觉得老板疯了！我们没有技术！没有做互联网用来砸的那么多钱……。可是我们要从传统人力资源转互联网！！除了感叹号，我根本没办法用别的来表达当时每个的以及我个人的震惊！！！
　　要么忍要么狠要么滚，我的座右铭。在那时期我不择手段的用上全部的人脉渠道，因为公司周边就有好多资深研发项目经理，甚至连陌生人的网络社交软件都用上了，过去的老关系车友会也用上，把可能用上的全部渠道都用起来，那段日子每天从下午到深夜都带了不同的互联网人士到公司来与疯狂的天蝎座BOSS面谈……不久，我们的研发团队建起来了！是的，只是一两个月时间，至少有了一个互联网子公司，有了研发人员，也开始进行人力资源行业的研发了！！但那段时间，其实老板本人应该也是不确定思路的吧。（画外音：继续希望他不要看到这句话揍我）。
　　为了加强互联网思维，当时还是咨询服务业的全体员工都经常开大会，洗脑子，还做了中层管理的股权激励，但也再次强调，不要指望养老！现在是二次创业的时间！就在那些日子，你能知道咱们的组织架构调了多少次吗？

　　那时候没有《2号人事部》那种导入花名册就自动生成组织架构，还可以自己分析员工数据的SAAS系统，我特么画了多少回组织架构图，分析了多少次员工岗位定岗定编造吗？文件编号从1.0-34.0。。。从业务部门人员大调整，到内部内控全部调整，一次一次再一次。也有辞退员工和大量招聘员工，想过一阵子要迅速招30多名销售，可是招了一些又全部辞退，因为战略地图在改变，身为中层管理，唯一能做的就是合法、合规、合情、合理。不违反国家法律的同时努力完善企业员工关系，感谢CCTV、感谢MTV、感谢我们有自己所属的劳动法律咨询师。但可以这样说，创业型企业老板文化就是企业文化，仁慈成为我们的文化之一。

　　那天天开会洗脑子的时期里，大家都拼了命的干！每一回开会，我给他做PPT，站背后看着骄傲的天蝎座老大在台上的讲话，我都有一种既茫然又激动的心情，不明觉历。
　　实话实说，草根创业者周康康那时没有高学历，虽然有一身过硬的劳动法律知识与人力资源体系知识，并没有系统的其他管理知识，一切跟着他脑中的战略地图前行，你说我们员工能不忐忑吗。（画外音：后来他有专门进修南大EMBA，学习到先进的管理知识，同时他一直在努力学习与进修互联网知识、国外优秀人力资源与互联网企业的相关知识，还是继续希望他没有看到这句话。）那时候我也在忐忑我们的研发团队可以走到哪一步，我们的公司会怎么样，我也一直在想如果不行怎么和他们谈解除劳动合同。（估计老板也不知道我那时候会这样想，其实我也有在想当时最坏的结果）。
　　当所有人都觉得梦想太疯狂，我们注定要失败的时候，我们居然成功了！！！在改了几十次的项目书第19次路演结束时，我们有了第一轮融资，要知道当时真的只是一个雏形，只有四个研发人员。四个！！！！于是在短短的几个月内，老板带着两三名高管迅速的谈判并购了一家大型全国性同行以及一家资深互联网研发公司。当时的研发仅在深圳，BUT!现在面临的就是要解除原先在南京的研发公司。与案例中一样，身为HR，我也惶恐，也担心，但是还是那句话，干！公司迅速从100人不到变成了全国近400人，就几个月！那时候公司有一句时髦的话在公司中层中流传"我们公司唯一不变的就是一直在改变"。
　　比案例中的HR更悲剧的是，2014年挂牌新三板后变革的全套内控在2015年继续改变！而我要做的就是不停推翻自己之前的结果再重新开始，累不累？累啊，苦不苦？苦啊，谁说不惶恐，谁说不累，我保证不打死你……每当我累了疲倦了，就想到我们那个比我小四五岁的年轻人CEO康大侠，他的压力比我们每一个人都大，可是他一直是这样努力这样拼，可以说我们在开始都觉得不太可能的事情到了他脑子里，到了他手里总可以完成！！这样一而再再而三之后，我明白一个道理，可以做老板是有道理的！！别认为他的梦想是奇葩的，别以为他的想法是可笑的，要坚定不移的相信老板的"战略思维"，虽然不是每一名创业型老板都可以说清楚他的战略是什么，但可以肯定的是，每一名老板的脑子里肯定是有方向的！他身为老板，一定知道他要什么！！仅身为HR的我们有什么好惶恐的？如果跟对了老板，梦想与未来看起来渺茫可是一定会到来不是吗？
　　2015年，我们从谋士人才成功变更成为"江苏点米网络科技"，同时也陆续吸收了众多强大的海盗集团，江苏点米迅速扩大，就当我以为这一次可以消停的做一个一年规划之时，半年不到！是的半年！我们又特么变了！变成"点米科技"了，而且产品战略海陆空部队进行了调整。且陆续又新增加近200名研发人员，上海、南京、深圳、北京均有了研发以及地面服务部队。在两年内点米迅速发展成为600多人的全国性大团队，分为不同大区、子公司进行不同领域业务管辖。线上人力资源产品业务与线下传统业务相辅相乘，每个模块分工明确，在2016年6月在江苏涵田酒店开的战略高管会议上，我们的老大康大侠又提出新的战略思想了。阿，对了，在变革时期，我们深圳团队还曾经将成立一年不到的某一个部门因为战略步局调整到北京而全部撤销了，HR宝宝们，大声告诉我，HR苦不苦？人事上的变动更不用说了，组织架构图我的电脑里已经是+1、+2、+N版，好在现在终于可以有系统自动生成组织架构了，否则，我又要是+38版以后。。。想哭的冲动都有啊。
　　虽然我们真的是一直在变，这三四年当中几乎是一年一变甚至半年一变，但公司里的员工已经从开始的迷茫、彷徨转变成如今的坚定不移，大步向前，或许有一些基层员工还是不明白高层的战略到底是什么，但是每个月我们的新员工培训以及各种员工活动、公司大活动中，CEO周康康的演讲以及高管们的战略分享都让大家明白公司的产品、架构、近期的调整、短期的目标。
　　我们如今的新大区、子公司的人事报表汇集在我处的时候，我都能看到我们的人员总人数是在不停增加的，可是细细分析数据，仅一个大区，新员工离职率就可能会有97%，什么意思？三个月内，新员工入职50人，可能也会流失47人。BUT，这就是高速发展型互联网公司的特征，一个月内流失的是看不懂公司、三个月内流失的是看不懂部门与发展。而身为HR的我们，能做的是不断的培训，几乎每隔半个月至一个月就要做一次新员工培训，而新员工培训的教案每隔一两个月就变化，因为人事调整、架构调整、产品战略与步局不断优化完善。加强公司发展历程、企业文化、产品业务体系的培育，同时点米也有一套新员工关怀表，从新员工入职一周到转正的系列表，包含培训、思想教育等。
　　大浪淘沙、积沙成塔，不断试错与野蛮发展就是初创型互联网企业的特征。我们留下的更多就是认同企业文化，认同发展思路，认同产品，认同同事与老板，认同公司各种制度与薪酬的稳定员工。
　　谁再和我说稳定？我工作16年，13年HR，但是仅在点米科技这一家公司，我就经历过培训与咨询事业部负责人，做过总经理助理与市场部负责人、做过人事也分管过行政……而现在，因为公司扩大，战略思路还在继续调整，已37的我，在近期被我敬爱的康大虾通知，或许、可能、大概、还不确定是不要需要支援我们的一个人力资源互联网项目运营。
　　而我没有什么可说的，身为企业的一份子，只要满足我身体健康、一定程度上的照顾家庭的两大基本需求，就必须做一名合格的职业经理人。如果你认为你跟对了BOSS，那就一个字，干。再看到企业变革不要怕，你要学会判断是不是在前进与发展，而这些发展是不是对你的个人发展有帮助。我想申明，我不是在拍领导MP，我只是在一个不断试错的年轻80后创业者身上看到了他脑中的思维导图，明白他有战略与方向，愿意在他身后努力跟上他的脚步，只因为我是他的职业经理人，我是他的HR，我是他的参谋、是他的部下。

　　还是那句话，要么忍、要么狠、要么滚、在企业想要站稳脚跟，努力的干才是王道。

　　今天这是一个干巴巴的故事，没有什么跌宕起伏，只是一个在外人眼中永远在变化的企业，一个永远在创新的CEO的简短故事。

　　和案例很像，一样年轻的老板，一样创业的互联网企业，一样的不停变化。有时间，我或者会写一个系列，看看我眼中的康大虾，他到底是怎么成功的（话说其实我也不太清楚他的那套拼到骨子里的精神与他看起来不可能但却肯定可以成功的"战略"，需要好好的构思。哈哈，再次希望他不会看到这句话。）

接下来，算是HR关注的部份
　　一、身为HR又在初创型企业，学会跟紧老板脚步是最基本技能！学会明白他的战略思想是生存的基本要素！！
　　你是老板吗？不是？那你能替他做决定吗？不能？那你BIBI个啥？youcanyouup，nocannobibi！
　　初创型企业要求变化，特别是互联网型企业。因为互联网企业变化极快，可能产品研发出来就已经落伍了，从研发更新换代到产品线下运营都需要追紧市场与时代的脚步。有时候可能你还没有反映过来，公司就不得不去产品叠代更新了。那身为HR，只能是不断调整人力资源战略，去适应这样经营战略。
　　二、身为HR又是互联网创初企业，除了必须学会跟着老板不停奔跑外，要记得给自己绑鞋带，保护自己与企业奔跑的步伐。
　　要知道，创业型互联网企业的变化是全部行业中最快的，就要求我们学会保护自己与企业。在案例中，你可能会觉得招聘那么多人又解雇了多不好。那么咱们要做的就是站在企业发展的战略角度去思考问题，把自己的屁股往上挪挪！学会"战略思维"，就算学不会，让老板给你说可以了吧。那么明白这个以后，就要在开始就想好最坏的结果，做好最万全的准备，利用上一切可以利用的工具。从劳动合同法相关到集体解雇再到企业的劳动法律风险防控，把能想到的风险都控制在不影响大局的情况下的最小范围。千万别做煞笔的"以不变应万变"，那你在这个企业的职业生涯很快就到头了，亲。
　　在可能的情况下把战略细化为战术，变成操作细节。如今我们全部的大区的HR都有一本《人事操作内部手册》包含了人事操作流程、审批权限以及相关规定，也是为了更好的整体防范劳动法律相关风险，再次感谢上帝，我们有三茅樊超老师这样的"资深劳动法律专家"在点米旗下劳动法律公司任职。哈哈。不能再说，不然算硬广？
　　三、在力所能及的情况下，与老板沟通。目的有如下：
　　1、明白老板这一步打算做什么，下一步如果不太好的话怎么办，最坏的结果是什么，身为HR，我们可以做些什么，前提预防哪些措施。
　　2、在人力资源上我们可以如何规避，寻找战略发展与管理的一个平衡。
　　就是在不影响产品战略的情况下去与老板商议一个可能的平衡点。在关键点上可以不让步，这是一个博弈的过程。很艰辛，别问我为什么知道。
　　四、该做数据汇总做数据汇总，该做报表做报表，拉上财务总监一起给老板看到数据，是有损失，是有问题，我把数据摆你面前了。
　　HR必须提出自己的建议与看法，个人建议是"1、继续咱们的战略变化，但是我希望领导你可以顾及一下成本问题，我的改善方案如下：a.b.c…….2、领导你说了算，你要不在乎这些数据，拼一把，那咱们就去拼，但结果领导你知道的，可能咱们要共同承担后果，公司最坏的结果可能是1\2\3;……"
　　身为HR，我们把我们能做的事情做了，再然后还可以做啥？需要我们去操心的就操心，不需要的你干吗闲吃萝卜淡操心？
　　五、在初创型互联网企业，老板文化很重要！很重要！很重要！（重要的事情说三次）
　　我们要不断的进行头脑风暴、洗脑、就算是大范围招人再裁员也是如此，开大会小会。这是正常的过程。强调战略，强调公司的发展方向，细化战略布局，到员工就是工作重心与步骤，这是一个从上到下的过程，从经理主管做起洗脑子。在震荡期，我们要做的是稳定军心、公开方向、细化流程。让员工有事可做，有依可据，鼓舞员工士气，可以去KPI,而重过程，可以加强风险防范，减少工作环节，加快协作与效率。
　　六、首要的首要，你要确定你的老板是真的有战略与思想的老板啊，可以大胆怀疑小心求证。（继续希望我的老板不要看到这句话）一步两步的看完你还没数吗？那你的情商就真有有问题了啊。如果你的老板看起来crazy，但其实内心很坚定，终极目标很清晰，就算是看上去大胆的想法也是要跟进脚步的。如果他真的完全不明白战略，一句话"毫无方向的瞎搞"，那你也只能是"要么忍、要么狠、要么滚"哈哈，别怪我说话直，话糙理不糙，难道不是吗？民营企业的小伙伴举起手来，让你看到你们挥舞的小手！哈哈哈。
　　互联网圈的HR们，不要再守旧了，在不违反国家法律法规的情况下，初创型互联网最关键的就是打破一切常规！！看看国外的互联网企业，有时候老板都没有固定办公位！或者员工可以上班时间打游戏呢？
　　咱们不是别的传统行业，咱们是互联网这种变化极快要求创造的行业，HR也必须是变化与有时代感的好不拉。

　　ps：顺便说一下，中小企业无论什么发展阶段，无论变化咋样，使用《2号人事部》应该都可以，这个不算我硬广吧？因为我自己反正是都在使用，虽然我们不是中小企业，在使用的时候有一些小BUG，但是在公司变化的不要不要的时候，只需要小小的变动一下，就自动生成，还有自动生成离职证明，还有每天提醒你谁谁这个月转正、谁谁合同要到期了，还有自动分析员工比例，还有离职率、入职员工分析，总之，图表爱好者的我是特别喜欢看，天天都想上去看。哈哈哈。唉，就是薪酬还没有开通，如果开通了发工资就全部解决就更好了。我能说我还是懒吗。。。。

　　后记：今天的文可能部分HR看着感觉反传统，我只想说，首先你要是一个能在企业说上话的HR角色，其次，如案例所说，咱们讨论的就是一个初创型互联网企业，而不是什么制造业、餐饮服务业、快销业、服装……再者说来，老板不可能没有两把刷子的，看看三茅的思考鱼，看看马云，看看马化腾，哪一个不是一直在变化？哪一个不是一直在不段试错与调整？身为HR，你只有修炼内功，不断的跟紧脚步，否则，你只有一个下场---被企业或者老板淘汰！这就是在这个行业这么残酷的现实！

作者简介：

徐渤bobo：16年从业经历，一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师，致力于：HR教练、中小企业绩效文化、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训

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