如何评估招聘需求及其合理性？ - 三茅自选课程

课时 2如何评估招聘需求及其合理性？ 1060人在学

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主题描述

　　招聘需求并非企业主拍脑门拍出来的，也不是用人部门诉苦求出来的，而应该是根据科学合理的分析评估出来的。本课我们简要从以下三个方面进行分析：
　　1.进行招聘需求评估的必要性；
　　2.招聘需求评估的工作流程；
　　3.如何判断招聘需求的合理性。

老师讲解

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　　如何评估招聘需求及其合理性？

　　作者：一个村姑

　　一、进行招聘需求评估的必要性
　　1.老板脑门拍的响，HR心灵很受伤
　　很多企业的招聘需求都是由老板拍脑门拍出来的，招几个人？招什么层次的人？雇佣猎头还是高薪挖墙脚？甚至什么时间招聘到位也是看老板自己的心情，因为他是老板，HR只能无条件服从，敢说个'不'字就会获得一份炒鱿鱼大餐。
　　专业的HR们胸中藏有满腹经纶，但苦于老板的威严，无处施展，最终到了年底，进行年终总结的时候，就会出现这些问题：企业业绩没有如预期那样突飞猛进；高薪挖角的优秀人才无法适应企业选择离职；忠于企业的员工因为大量高薪人才的冲击而心灰意冷甚至选择离开；原本很和谐的团队最终分崩离析，结论是拍脑门穷折腾远不如安安分分的好。
　　用人部门与人力资源部吵的不可开交，争吵内容无非是"我要的人呢？"
　　2.用人部门：我要的人呢？
　　在企业中经常会出现这样的情况：用人部门负责人气呼呼的冲进人力部办公室，大力的拍着桌子，高八度的调门冲着HR经理喊道"我要的人呢？"相信HR们对这句话绝对不陌生，因为这样的情况经常在企业发生，并且以后也很难杜绝，好像用人部门与人力部门天生就是一对冤家，人员能够及时到岗，双方就会坐下来喝一杯，庆祝一下；如果人员不能及时到岗，就会出现拔刀相向的情况，好似许久不见的仇人分外眼红。其实这就是因为没有做好招聘需求分析，导致招聘计划很难实施，从而产生了不可调和的矛盾，滋生不和谐因素。

　　综上，企业必须高度重视招聘需求评估工作，稍有不慎就会造成企业内部矛盾的产生和经营能力的下降，甚至可能导致企业慢慢走向衰败。

　　二、招聘需求评估的工作流程
　　经过前面的分析，我们已经了解了招聘需求评估的必要性，那么到底该如何做好招聘需求评估工作呢？
　　1.上一年度人员定编分析
　　古语有云：清史明志。企业未来的发展离不开对过去经营管理过程的分析，总结失败教训。要做好新一年度的招聘需求分析，首先要整理出上一年的各项数据统计，具体如下：

　　拿到这些数据后，认真听取企业年度总结工作报告，了解企业实际经营情况，比如业绩完成情况是否达标；利润额度是否达标；人力资源成本偏高或偏低；年末实际人数少于定编人数的原因等等。知道了这些内容，再经过综合分析，基本就可以确定去年的人员定编是否合理，从而能够对新的一年人员定编情况给予合理的参考依据。
　　案例：矿山企业A去年制定经营目标如下：销售额14亿，利润额1.4亿，研发成本7000万，定编人数1325人，人均利润额10.57万。
　　经过了一年的努力经营，年终完成情况如下：销售额15亿，利润额1.5亿，研发成本8000万，年末实际人数1193人，人均利润额12.57万。
　　案例分析：通过数据对比，很显然，在去年年初制定的定编人数并不合理。（1）计划利润率10%，实际达成也是10%，但实际利润额明显超出计划，说明用更少的人就可以完成更多的业绩，定编计划人数明显不合理；（2）研发成本增高，说明需要的研发人员照比计划增多，而实际总人数却比计划少100多人，说明生产单位或职能部门在制定人员计划的时候缺乏合理性，需要改进。这些分析成果都可以作为新一年制定定编定员的重要依据，而年终实际人数对于新的一年具有很高的参考价值。
　　2.以企业经营目标作为依据
　　除对上一年度定编情况进行分析外，还要以企业新一年度经营目标为依据，进行综合分析，方能确定新一年的定编情况。

　　经过对去年的分析，我们发现1193这个人数是具有很高参考价值的，那么我们不妨大胆进行假设这个数字就是新一年的定编人数，得出人均利润额为18.44万。对比去年人均利润高出近50%，显然这样的增长对于稳定期的企业来说是几乎不可能完成的任务。那么我们可以得出一个结论，定编人数应大于1193人，而且是有较大幅度的增长。
　　我们再来对比利润额的变化，今年的经营目标中利润额对比去年也高出了近50%，我们再做一个大胆的假设，定编人数也比去年高出了近50%，即1789人，计算人均利润额为12.3万，少于去年的12.57万，这样的数字显然是企业不愿意看到的，所以人员定编不能高于1789人。
　　去年人均利润增长了20%，我们假设今年的人均利润也增加了20%，即15.08万，逆推定编人数应为1459人，照比去年增加22.3%。同时通过计算我们发现人力资源成本照比去年增加了33.4%，大于定编人数增长比例22.3%，属于较合理范畴，所以1459人属于合理人数，我们暂时确定定编人数为1459人，当然，这个数字绝对不是最终的定编人数，还需要进行最后一步--岗位评估。
　　3.岗位评估
　　根据（二）第2小节中我们测算定编人数暂定1459人，这个也是笔者亲身经历的案例，当时笔者通知所有职能部门和生产单位上报定编情况汇总人数是1595人，比笔者测算的人数多了136人，这是一个很严重的问题，怎么合理削减各个单位的定编人数呢？
　　很简单，实际考察，当时笔者选择最土、也是最有效的方法--观察法！先到生产单位与负责人沟通，听取他们对于人员编制设定的想法，然后做好详细记录，比如生产班组数量、每组人数、工作饱和情况等等，然后到生产车间甚至是矿山井下实地考察，观察每一名员工的工作情况。比如在球团厂里有一个岗位叫皮带工，在生产球团的过程中，由于局部烧结不充分，导致多个球团烧结到一起，形成大块废物产品，需要由皮带工人工将其捡出，笔者当时就拿来一把椅子，坐在皮带工后面观察了两个小时，并进行工作量的记录。通过一次次观察，形成详尽的记录资料，然后拿着这些记录资料给生产单位负责人看，最终笔者的定编人数他们是无法反对的，也是无法反驳的。就这样最终定编人数控制在1459人以内，公司高管满意了，用人部门和生产单位没反对，这项工作也就正式完成了。

　　确定了公司的定编定员，再根据在职人员情况，就可以很容易的确定企业的招聘需求，如下图：

　　4.企业环境分析
　　了解了企业所需要的岗位、人数，那么还需要了解什么样的人能够适应企业的环境。
　　（1）工作环境
　　还是以矿山企业来举例，实在是因为笔者太熟悉了！一般的矿山都在人迹罕至或相对偏远的地区，如果耐不住寂寞是根本干不长远的。所以这样的企业一般都会设置艰苦津贴，以更高的待遇来补偿员工，在制定招聘需求的时候应将工作环境列为重要参考项加以考虑。
　　（2）团队环境
　　一个团队的特性往往由团队领导的性格所决定，为什么招聘来的人无法适应团队环境，其实是无法适应团队领导。笔者曾经就碰到过这样一个领导，几乎每天都在办公室中咆哮，团队成员无论对错都会遭到她的咆哮，但不得不说，这个团队的战斗力很强，因为团队成员们无论成绩好坏都在被团队领导鞭策，不断的进步。如果自尊心很强或者高傲的人是根本无法在这样的团队生存的。所以在制定招聘需求的时候团队环境也应列为重要参考项。
　　（3）企业环境

　　说起企业环境，实际上更多的讲的是企业文化，比如华为的狼性文化，如果招聘来的员工都是小绵羊属性的，那么肯定不适合狼性的团队。一年企业靠体力，十年企业靠管理，百年企业靠文化。企业文化在企业中的作用越来越高，也越来越被重视，它是企业长期稳定发展的灵魂，所以在制定招聘需求的时候应该将企业文化列为核心参考项，凡是不符合企业文化价值观的求职者，无论能力多高、多优秀都不应该予以录用。

　　三、如何判断招聘需求的合理性
　　1.招聘要求的合理性
　　每个企业在招聘人才的时候都有独特的标准，有的要求专业知识储备丰富、有的要求个人素质突出、有的要求工作技能熟练，花样繁多，各不相同。但大多数企业并不清楚自己制定的招聘要求是否合理，比如创业初期的小企业，全部加起来一共十个人，想要招聘一个人力资源主管，招聘要求如下：能够制定公司未来3-5年人力资源规划；具备10年以上人力资源工作经验，5年管理经验等云云。实际上这个人如果到岗，每天的工作无非是日常招聘工作、人事保险工作以及办公室管理工作，充其量也就是各办公室文员的角色，用得着那么多高达上的招聘要求吗？所以制定招聘要求一定要结合企业自身实际情况，适合企业的才是最好的。
　　2.招聘时间的合理性
　　用人部门在对待招聘的问题上往往会自我中心主义，就是他急需人，不管是否合理，总之是要短时间内招聘到位，否则他就要到老板那里去投诉HR，甚至可以将未完成工作任务的原因归结为无人可用，相信很多企业的HR都碰到过这样的情况。
　　首先需要明确一点，招聘工作是一项计划性很强的工作，所以这也是为什么会有计划内招聘与计划外招聘之分。HR会根据年初制定的招聘需求计划合理制定招聘时间，计划外招聘也会经过层层严格审批才可能被通过，然后再根据招聘岗位的难易程度制定合理的招聘时间。如果不假思索的要求所有岗位都必须、立刻、马上招聘到岗的话，显然是不切合实际的。
　　比如招聘一名财务助理，一般一周内应该会到岗；如果招聘一名中型企业的财务经理，那么一周显然是很难完成任务的，时间定位两周到三周则比较合理。笔者曾经招聘一名矿山安全环保部长用了半年的时间，创造了个人职业生涯记录。主要因为几点，首先矿山是铁矿，能给的待遇有限，年薪不超过30万，要求懂得井下通风规范，也就是煤矿的安环部长要求，要知道当时一名煤矿的安环部长年薪不会少于50万，所以这种较大的薪酬差异，导致很难招聘到适合的人才。所以不同的岗位要合理制定招聘时间。
　　3.招聘渠道的合理性
　　招聘渠道有很多种：现场招聘会、网络招聘、电视媒体、各种社交APP、猎头服务、熟人推荐，甚至连很多论坛会场都成了挖角的理想场所。如何选择合理的招聘渠道就显得十分重要，如果选择不合理，将会浪费招聘成本、招聘时间，甚至使得招聘效果不佳。

　　招聘应届毕业生最好选择校园招聘，想招哪个学校的学生就去哪个学校，但一定要头脑清醒，如果一个不足百人的小民营企业想去清华园招一名本科生，恐怕不太可能实现。招聘普通职员一般通过网络招聘就能完成。招聘一名同行业技术精英或销售精英最好选择熟人推荐，这类人市场上比较稀缺，很难碰到。招聘一名中高层管理者通常会选择比较知名的猎头公司，他们人脉更广，资源丰富，大多数情况下都能在较短时间内推荐足够多的候选者供企业选择。

作者简介：

一个村姑：国家二级人力资源管理师、国家二级心理咨询师，从业HR工作十年，近五年的人力资源管理经验，现任长春一家IT企业人力资源经理，能够为各行业企业做管理咨询方案，具有多个人力资源、管理类自主开发的特色课程，超过200场的授课经验。

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