《HR意见领袖》电子杂志[2017年9月刊] 本期杂志主题：突破自己的舒适区 阅读(15431)

周三到了，离周五不远了，想着周末加班，要命的是掐指一算还要连上5天!那今天跟周一还有啥区别...喏↓↓看我高兴的样子美不美？

接下来，我要一本正经地给自己的打卡报幕了：乡亲们，请听我说故事~~

（一）

“我上份工作所在的集团总部在全国有20家销售分公司，对内称分部，有负责直营，也有负责渠道的，各分部每月业绩按综合打分排名。早期乱价现象严重，总部成立了督察小组下去巡防。通过扮演神秘客户，直销分部在诱惑面前没有动摇（正确的说是不敢乱价），而渠道部却存在私下乱价，直到有个业务员被揭发...可渠道经理迟迟未按总部规定给予业务员处罚。”这是为什么呢？

这里，传递“两个关键”：

1、先弄清楚管理模式，集权还是授权好。

集团总部的初衷是想要对各销售分部进行集权式管理，上到销售战略，下到业务政策规范，都由集团制定，以保持优良的产品市场秩序...各分部没有多少自主权，表面上都按集团要求来，可一旦面对利益诱惑时，不行也都变成行。那到底行还是不行呢？请继续往下看。

2、从经营模式看利益分配及归属。

看看直营经理和渠道经理的差异：直营经理是集团总部一手培养并提拔出来的业务经理人，他们入司至少5年以上，充分理解并认同公司使命及目标，是一批拿年薪持股份的人；

渠道经理恰恰不同，分销资质经过总部筛选、在当地拥有大量资源，独立操盘一个城市，组建自己的销售队伍，自负盈亏。风格多是横赚竖赚都要赚，管它乱不乱价呢。所以这样就能理解渠道为什么容易发生乱价、为什么迟迟不落实对业务员的处罚了。

可见，业务上都会因为管理模式及利益分配引发观念冲突，那集团HR往下推行人力资源工作更要做好思想准备了。

（二）

“变动前，集团各销售分公司的初始组织结构较为单一，分部的业务岗数量约占90%，后勤岗约占10%，为商务助理、司机，他们主要对接上下游进行采购下单收发货等工作。随着市场乱象的频现，集团加大了对直营部的管控，一方面收紧了直营部在财务上的权限，另一方面对直营部的架构做了重整，以总部为标准建设销售支持队伍（含人资）。相反，渠道部维持不变。集团总部先从直营部入手，因其架构形态及直营经理的输送背景，至少能确保直营部和集团愿景保持一致。更何况，直营经理是需要对分公司业绩财报负责的，所以他们也会仰仗总部分配资源来发展业绩。”

说到这，有点敏感度的HR会立马抓住总部系统化管理变动的时机有所行动，列举“五项要点”：

1、垂直管理，一统HR归口。

由集团统一对分部HR进行招聘、培训，编制放在总部，作为总部员工委派到直营分公司工作，与此同时也加强了他们对归口的认知。

是不是很容易和“三支柱”联系在一块？但不是所有环境都适合用，需要衡量HR队伍的专业功底、业务认知、授权深度、管理水平，以及分公司规模、人员配比等因素，综合来判定“三支柱”在企业某阶段下运用到底实不实用。

2、理清直营经理与集团对分公司HR的管理角色及权责。

3、用制度政策连接集团总部与分公司HR。

总部和分公司的制度就好比中央法和地方法的关系。分公司具备地方特性，照搬如果行不通，总部是可以分给分公司HR权限，只要不触及底线，让他们在中央法的框架下，逐步完善地方法。

但，这里不是让分公司搞特殊化，如果明明可以统一规范的章程，定出千百种花样，无疑增大总部的管理难度。是否合理合规，是要经总部审核备案的。

4、用考核牵引直营经理与分公司HR。

a、对直营经理的考核——业务运营+职能管理双管齐下

每年初从总部分解下来的各分公司销售任务书由总部统一核发，直营经理是第一责任人。同时，在制定考核政策时，将分公司全年管理目标分解为可衡量的3-4个核心指标，连同任务书一并签字，考核频率半年一次，从利益上对其进行牵制，帮助总部对分公司业绩指标达成进度掌控的主动权。

b、对分公司HR的考核——直营经理和总部都参与进来。

为什么？

一方面，直营经理和分公司HR常接触，绩效打分既能反应其对分公司HR的满意度，又能侧面反应对总部人资工作的认可程度；

另一方面，加入总部对分公司HR的考核权重，可防止分公司HR“地方化”，降低管理难度，以确保总部工作的顺畅衔接。

两者侧重点应予以区分：总部关注分公司HR对总部管理指标的推行落地情况；而直营经理关注分公司HR对达成他的管理指标的配合度及成果是否符合预期。因此，权重均衡分配显得有必要。

5、用工具和方法加强对分公司HR的管理。

a、工作周报

“附件链接”便于总部对分公司人力资源信息（如人力动态数据表等）的及时获取，充分全面、及时掌握分公司人事信息。

在周报中加入“总部反馈”，实时远程书面反馈的同时，加以总部HR电话答疑指导，两者结合反馈。优点是总部与分公司HR每周都能保持正式的交流。尤其，对生性含蓄的管理者而言，书面称赞员工比口头称赞更容易；进一步的电话，是对书面指导的延展补充。

b、总部月例会、团建

每个月让分公司HR都回总部一趟，进行阶段工作总结，同时增进分部与总部人员之间、分部与分部人员之间的熟悉了解。

例会，除了汇报述职，还可以有这些：

² 知识学习：每月设置一个主题，由总部HR进行专业知识分享；

² 亮点传播：每月评选一个分公司HR之星，评选依据源于日常工作对接、周报阶段性成果亮点及附件链接。邀请HR之星对工作亮点进行分享。

² 头脑风暴：例如针对即将推行的项目、解决分公司某一个具体的管理难点

c、以知识推广（培训）的名义下到分公司

销售淡季开展巡回知识推广，由总部HR牵头，分部HR辅助，推广对象主要集中在直销经理、主管。

推广知识清单必备。看似容易，实际需要总部HR在日常大量且频繁的对接中提取当前各分公司的疑难杂症，统计出业务部门在人力资源活动中遇到的普遍问题有哪些，对症下药，否则无效的走过场只会浪费HR自己的时间，反而不讨好。

明确知识推广的目标。本就是奔着解决分公司管理困惑去的，所以课程设置要更具化，例如如何开展面试、示范一场绩效面谈……越具体越有实操性越好，一击即破，现场实操，而不要花太多精力放在如何修饰PPT的外观上。

d、抓住分公司都上来的时机，果断切入

相比c，我更推崇这个方法。一方面，节省总部HR跑来跑去的时间和精力；另一方面，业务骨干都回总部了，能站上台面说话的都是背后有老板支持的，HR为什么不争取呢？

比如：今年年中销售回来培训一周，我提前向领导说明了分公司在招聘销售识别过程中遇到的共性问题，业务团队胜任素质正好又是老板特别关注的，于是很快同意安排课程。再加之构思了一个调动全员的培训形式，整场下来大家乐有所悟。

以上，利益分配与牵制是前提，这点搞明白了，其他的都有办法。抛个媚眼，提前祝大家周末愉快！

关于每天的打卡内容，需要由你们来决定，点击这里参与几道选择题的小问卷，一起改善我们的学习环境！

小贴士：令你周一心情愉悦的十法（加班的我假装重过周一，谜之微笑）

1、周日尽兴玩一场，早点洗洗睡；

2、早点起床，吸猫遛狗，如果没有，请看下条；

3、一日三省：早上吃什么、中午吃什么、晚上吃什么。省三次，周一就过完了。

4、把自己倒腾得美美的，选件颜色鲜艳的衣服穿着；

5、上班路上听点轻松的段子；

6、遇到同事互道“早上好”，正式开工前，冲杯花茶，拆开零食和同事分享，闲聊几句；

7、到公司就有快递收，比如上周末已订好的鲜花；

8、能不进老板办公室，就不进老板办公室；

9、约定周三为不加班日，三两同事组织个兴趣活动，例如打场球、游个泳……有点小期待。

10、动一动你神奇的小手，点个赞或定个阅，谢谢你带给我的嗨森和古力！