首先谢谢三茅、系主任、大卡为我们选择了最具人气的两个话题。感谢Dylan和灰帅在深圳三茅的直播主场做了开场和有趣又有深度的发言，感谢BOBO大美女现场对我加油鼓励。我是徐宁，徐宁神采奕奕就是我的打卡名。（这是12月14日的直播内容的文字版本）
年度绩效考核象什么，就象我们每学年都要有个期末考试一样，那说到考试，我们大家一起想想那些形式，至少包括了闭卷考试、开卷考试两种形式。年度绩效考核中，什么情况属于开卷考试什么情况属于闭卷考试呢？那就是年初有绩效计划、绩效考核方案的就是开卷考试，象我们在打卡中遇到的，年初没有计划可年度绩效考核怎么做之类的问题就属于闭卷考试，工作了一年，到年底看到绩效考核方案时，才知道要考核什么。好了，形象地比喻讲完了。
要想知道怎么做年度绩效考核？那我们还是从为什么要做绩效考核？做绩效考核有哪些意义和价值应用？毕竟成年人是学以致用，我们也不是为了绩效考核而绩效考核。但是，我们每一个HR还是好奇宝宝，我们心里也有十万个为什么需要去解决。
一、为什么要做绩效考核？
既然说到考试，那我们继续以此类比下去，考试是为了什么？考试对管理层而言，好知道管理干部及其下属一年工作到底如何？干部管理水平如何？作为员工而言，努力工作了一年，也好知道自己达到了什么程度，这也是对认真工作的干部职工的一个客观公正的评价。绩效考核不是21世纪才有的。我们都是文化人，文化人谈起什么都是要谈一下历史渊源，那我们从绩效考核的历史看一眼就会发现，这个绩效考核是从有了大规模生产后就开始了，19世纪末纺织、钢铁、铁路业和商业管理者都会根据各自的经营特点先后建立绩效考核指标，目的是用来评价和激励企业内部的生产效率。经过一个多世纪的发展，BSC、MBO、KPI以及Intel和谷歌的OKR等。其实，透过纷繁复杂的表现形式，它们就是一种绩效考核方式。那什么是绩效？简单点说，就是业绩和效率。再直白点讲，就是工作成果和工作效率。所以，围绕着成果、效率，那我们就展开了绩效考核工作。
二、绩效考核有什么意义和价值？
1、我们人人都知道的与员工的奖金分配挂钩；
2、对于部门、团队、个人的组织贡献做出记录与判断。绩效可以作为干部、员工晋升的依据。比如说有的单位有规定，3年内没有增长率的部门领导不在向上晋升考虑范围。每年获得优秀的员工是后备干部，而且在职称评审中，我们要求上一个职称任期内，至少有2个年度的优秀方可参加更高一级职称的评审。这个也很好理解，以前科举考试，不就是一层一层地考出了秀才、举人、榜眼、探花、状元。今天我们一样可以利用绩效考核建议自己的人才库，以及后备干部队伍。
3、可以为员工的调职、离职提供依据。比如说，公司难免有员工辞退，如果有绩效考核结果作依据会比较好。
4、为未来的招聘提供依据。我们一般都会根据岗位特点建立自己的岗位招聘框架，但是在观察绩效优异者表现后，这些表现优秀者所表现的某些特质就会成为我们下一年度招聘的参照。
5、绩效考核为下一年度培训提供依据。我们都知道理想绩效-实际绩效=培训，所以理想绩效与实际绩效差距正是我们下一年度培训可以有所作为之处；
6、这一年度的绩效考核结果可以在下一年度的薪酬方案里体现。本年度的绩效表现可以在下一年度的绩效工资部分得到体现，比如，有的单位今年考核业绩超过目标25%的部门，下一年度，人均上调多少系数或多少元钱。
7、对于员工职业生涯规划提供了工作依据。
通过绩效考核，给员工提供企业的前进目标和价值导向，对于员工调整自己的价值观、能力与发展方面是个有益的提示。比如说，我们单位就是重视科研、销售和生产。所有的薪酬政策、奖励政策全部向这个部分倾斜。科研工作者的岗位系数起点高，而且有奖金外，还有科研项目提成奖励等，科研津贴根据承担项目的级别与责任，仅科研津贴一个月最高可以为8000元，如果作为一个年轻人进入单位以后，通过绩效考核了解到这样一个导向，就会调整自己进入到一线科研岗位去。
8、通过绩效考核加强了公司与部门、员工之间的沟通管理，为共同改进提升绩效提供了可能性。绩效考核是一个基于分钱计划的最利益相关的一个沟通，比较强烈，可以为双方达成理解提供空间和机会。绩效考核成功的关键，就在于要营建坦率沟通及回馈机制。
三、怎么做年度绩效考评
1、确定考评者和被考评者
这是个问题吗？肯定是，我们选择谁做考评者？HR朋友以为年度绩效考评是人力资源或企管一家的事情？那就搞错了。这是一个系统管理工作，不是我们人力资源或谁一家就能全担起来的，所以需要明确谁来做考评者。一般会联合企管、科研、销售、生产、安全等管理部一起来做。仅仅这样还不够公平，这样容易造成官官相护的感觉。在实际操作中我们有这样一个经验，就是职能管理部门给一线打分，一线部门给职能管理打分。这样就是两拨评委。不同的考评者面对不同的被考评对象。
2、寻找和筛选绩效考评指标
绩效指标的确定，一直是重中之重。一般可以通过创建一个指标体系或指标库进行管理，每个指标可以包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。关于指标得分的方法可以有至少有四种办法：百分率法、区间赋分法；减分考评法；说明法等。但实际工作中，会有几种方法共同使用的现象。比如，权重是百分率法，赋值，对于有些指标项，只要没做直接减分等。
考评指标一般可分定性、定量两种，现在定量指标基本上可以占到较大的比重。在指标的选择上可以参照SMART进行，S（Specific）具体的、M(Measurable)可度量的、A(Attainable)可实现的，R(Relevant)相关的，T(Time-bound)有时限的。这也基本上说清楚了指标的特征与用法。
定性指标应做到有据可依。举个例子，如果评价工作态度时，可选项设为积极主动否，依据日常表现酌情打分（5分)。那基本上都得是管理者风格、态度打分了。再比如，工作业绩分为优秀、良好、合格、不合格选项，那么，也成了感性打分了。说到这里大家肯定有些迷惑了，那就上一个简单示例给大家做个示范，如何给工作积极主动打分吧：
A工作态度表现
1）工作布置后，在规定时间内完成，并能及时归整相关资料，并及时向领导反馈，寻求下一步指示（5分）；
2）工作布置后，需要催促才能在规定时间内完成，归整相关资料，及时向领导反馈（4分）；
3）工作布置后，再三催促才能在规定时间内完成，完成质量一般（3分）；
4）工作布置后，再三催促也不能在规定时间完成，完成内容有出入（2分）；
5）工作布置后，再三催促齷不能在规定时间完成，完成内容极少（1分）；
6）工作布置后不能完成（0分）
B工作态度频次：
90%以上的工作表现在第一项者，5分；
90%以上的工作在第二项者，4分；
90%以上工作在第三项者，3分；依次类推。
通过这两个标准，基本上就为不同风格的管理者，提供了可以依据的打分标准。会极大程度减少人为感性因素的影响。
通过以上措施和原则的把握，你将在绩效考核中把握住了公平、公正。
通过表现、频次，基本上就涵盖了积极主动的两个面，这样就比较客观全面。
3、明晰绩效考评程序与方法
怎么做，其实要的就是年度绩效考核的工作程序。在这一个环节，朋友们常常关注方法更多一些，以为考核不得力不成功是因为方法造成的，这个是误解，毕竟方法只是解决问题的手段和工具，不能说没了拖拉机那两千年来我们还不种地了。所以了解方法与工具重要，但也要兼顾其它。关于方法以，欢迎朋友们参考我的其它文章。
http://www.hrloo.com/lrz/14037984.html
http://www.hrloo.com/lrz/13748210.html
http://www.hrloo.com/lrz/13748136.html
程序之所以特别重要，是因为我们常常忽视这一点。
●确定考评指标、考评者、被考评者；
●确定考评的方式和方法；
●确定考评时间；
●进行考评；
●计算考评成绩；
●绩效面谈与申诉；
●制定绩效改进计划。
我们一般会进行前5项，但会忽略6六项和第七项，而这个才是我们为什么年年考核，年年没什么成就感的渊源。
再具体点就是，表现形式上，要通过通知或OA将年底绩效考核开始了做一个通知，对以上程序与要求通过通知表达清楚，对于绩效考核方案欢迎大家对照年初绩效考核准备相关材料，在某月某日将能说明绩效的相关材料一并带到某会议室，进行材料核实与绩效考核说明，这样。是不是就直接接地气了？
4、 得出考评结果
考评结果主要考虑的是考评结果如何应用的问题。
怎么得出考评结果，有一个实际操作经验可以分享给大家。我们可以就考评内容分成几个小组，比如一个小组看销售、一个小组看科研之类的，每个小组3名人员。而且将考核标准一并发给大家，大家主要对照标准核被考评者提供资料及说明即可。另外，有标准、三个人会减少打分赛程中的感性成分，三个分值的平均分就是这一栏得分，这样操作会比较公平些。最后，整个考核小组成员一起做一个讨论和回顾，避免失误。这个是秘密哟。这样以一个考评小组的名义整体得出考评结果。那影响力就板上钉钉了，具有了相当的权威感。而且对照考核方案、标准打分，对于考评者、被考评者都是一个高度紧张的现场培训，这样的下一年度的考核方案就会成为红宝书，每个部门领导都会时不时地对照一下工作做到何种程度了。
其实要想明白，我们只所以年年做绩效考核年年困惑，是因为为了考核而考核，没有上升到绩效管理的高度，应该把绩效考核的整个涉及内容都应该做到位才可以。很现实的一点就是，我们的考核，被考核的人与我们之间从未就做得好、特别是做得不足的地方做出任何沟通来，所以今天听了年终绩效考评怎么做之后，咱们今年就把绩效考评的面谈与申诉做起来。而且作为常人，我们都会潜意识里特别害怕申诉，就象我自己在三茅网上开了一个《如何快速成为培训师》的课程后，准备的时候自己就是各种四分五裂的想法，觉得这也重要那也重要，开了课之后，一看到好评就开心，一看到吐槽就难过，但是，后来解放思想后，就会发现，给大家看到一个爱英斯坦的第三个小板凳也挺好的，大家至少知道那样做不好，这不就是活生生的好案例了吗？所以，建立申诉，是完善绩效面谈的一个补充，只是这个被充来得针尖对麦芒了一些，而且在这种激烈的对话过程中，对于让特别不理解的领导或部门理解考核的要求与指标大有好处。当然，针对今年做的绩效考核工作应该做出总结与改进计划。这样，我们自己做这份工作的经验会一直呈正增长状态。而且肯定越做越好，越做心理越有底了。
（如果时间允许，再讲第四点）
四、绩效考核的其它几个操作经验点：
1、与企业的经营发展现状与需求相匹配。发展求生存时，注意人性化少些指标，稳定发展期就要设计较为科学的指标体系，用以全面客观公正地评价各部门及各人的工作表现。稳定发展求变期，变要将原来的指标体系做出调整，将有利于促进创新的新指标调整进去，大家已经做到的指标，从重要指标可以降低为常用指标。另外，如果我们在求影响力阶段，那么指标就可以向销售收入倾斜；如果我们在求生存阶段，那么就把利润与现金流做为主考核指标；如果我们稳定队伍为要，那么就把人员忠诚度、工作年限可以作为一个考核指标等。
2、指标不是越多越好，但也绝不是越少越好，科学合理就好。对于正常经营单元，一般来说有5-7个类别，每个类别下有5-6个很分点或得分二级标准就可以了。
3、想要什么就考核什么。千万不能因为别人家有个什么指标，自己就一定要用似的。比如，大多数企业考核机修工的标准都是维修次数，但这明显是个恶性循环。我们都知道，机器设备如果维修保养到位，一般是不会出现意外或停工的。可如果这样，我常年一个维修次数也别想有了，所以但是我的确又没耽误工作。所以，回到根本 ，我们其实想要的是机器安全运转有效天数，如果以此作为考核指标是不是比维修次要更合理些？
4、绩效考核目标可分为三个层次：基准目标、确保目标、力争目标，达到基准目标，可以分配利润的多少，确保目标完成可以全额分配应享受奖金额度，如果达到力争目标，按超过确保目标百分率的多少来进行额外奖金提取。
总之，绩效考核做得好不好，与我们不断提升到绩效管理的思想境界与能力水平直接相关，还是要建立全面的绩效管理思维。
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