双11大咖秀话题之二--- 如何制定绩效管理方案？
我们今天聊的是中小企业如何从无到有的建立绩效管理方案。那么提到了绩效管理方案，那 这个话题是真的有些大啊。我问我的粉丝，有些人说“能不能教我们案例，实操性更强”。当时我的真的一口老血吐出来，造为何讲绩效的老师少吗，因为不可能比这个更费劲了，还吃力不讨好啊。因为不同的行业、不同的企业发展阶段、不同的岗位特征根本不能用一样的考核好吗？套用只能是死路一条，可是偏偏HR这个群体是一群“懒癌”患者聚集地，他们总会有“拿来主义”，我不是排斥拿来主义，我觉得优秀的东西可以，可是绩效与薪酬这对于行业性、发展阶段不同真的差异太太太太大了。所以我就想改变思路。
我的建议如下：
一、熟练掌握企业的三大要素
关于三大要素，就是企业发展阶段、企业行业特征、企业岗位序列特征。我一直这么强调，大企业的那套东西，不是说我们拿来就能用的，什么华为的XXX套系，比如海尔的XXX，还有素质模型啊，接班人计划啊这些我们都可以学，但是不能生搬硬套，170的小个子穿180的西装一定会出问题，创业初期的新型行业企业可能根本就没有固定的战略，别在那提什么战略分解，那只能是“东施效颦”，可以更多考虑从业务流程关键事件入手、从短期目标的实现途径来设计考核管理；快速发展期的企业可以开始有战略模型，有了产品主线，渠道也日成熟，那么人力资源战略也会慢慢有了主线，比如围绕业务经营战略去进行人才培育，考虑未来产品渠道的扩张而考虑需要储备人才与培训，绩效自然也是要围绕提高核心产品竞争力、如何扩大市场份额来进行分解，你看不同的阶段人力资源工作的重心肯定不会是一样的，我的自建课程《如何从无到有的进行中小企业绩效管理第一集》会具体的说如何“什么是企业的三大要素”。
二、找准绩效管理的着力点
简单的说，就是你必须、一定要找到这个“WHY”否则你设计出来的绩效考核肯定是落地执行不下去的，有人说这点不是干货，我只能说，你错了
，这条妥妥的干货，因为这是绩效管理建立起来落地执行的关键点！！如果你没有找准绩效管理为何要实施的WHY，无论你是空降还是老HRM都肯定会发现再华丽的方法，再多的指标都可能是“空中楼阁”。有失败的小伙伴吧，来举个左手让我看到你们。。
如何找？我现在就来教你们现成的拉！此处敲黑板！认真拿笔记啊！
这两个做完了就可以开始下一步了，下一步就是考核方法的选择。
三、结合岗位序列寻找合适的方法与工具
这个问题，我之前在我的打卡文里是分享过的，我现在再强调一下。 这里谈到不同的行业可能更“偏好”或者更“合适”某一类方法。但我不是神，不可能把全部行业的都一一列出，但是我们可以考虑从岗位特征入手。 我们说，任何一家企业都会有不同的工种，但工种再多，也是可以分成不同岗位序列的，在大多数咨询案例中，我们一般会分为以下几种序列：销售序列、技术序列（研发）、生产序列、管理序列、职能序列几种岗位序列，当然这里只是一种举例，不能一概而论【有些知名大企业会有更多，比如研发序列、营销序列、工程序列、质量序列等】。但今天在这里讨论的是更普适性，更合适中小企业的划分。
接下来就是讨论不同的岗位序列不同的绩效考核方法了。不同的岗位序列必须采用不同的绩效考核方法，也不可能采用一样的考核指标，否则又成为一个伪命题。当然，不要说这几年火到不行的OKR，google所用的这套理论根本不算是一个真正的绩效考核方法，而是一种过程管控工具，这个工具全公司都使用肯定是可以的。（详情可以见“手把手教你OKR--石榴姐的万圣节惊悚福利！”）
不同岗位序列的绩效考核方法与指标特征（详见下图）
四、考核指标的提取
如果展开说，就这一点就可能再写一篇论文出来。这个图就是一个简要的。如果资质不至于特别愚笨的应该还是能明白个几成。
1、企业大战略目标分解，好多人说这个到底怎么分，你们还不知道如何 分是为你们真的还没有到那个层次。如果你的老板也不懂，按道理是应该HRD去协助的，如果 现在不是HRD，你可以不去了解这个问题，这个需要详细举例。比如说你们企业大经经营战略目标是今年盈利300万。那么根据这个问题去分解，像下图一样，搞个鱼骨分析图，可以从不同的方向去分解出每个部门需要加强的指标。
再拿其中个维度来分解，按下图，比如扩大销售规模这个点，一直分解到关键绩效指标KPI的过程。战略目标就是“快速扩大销售规模” 最终会导流向不同的部门，形成不同部门的关键绩效指标。
当然再次敲黑板啊！注意听了，HR不能闭门造车，无论哪个模块，你都是要与企业核心人员，可能是老板、核心高管、中层管理 甚至到基层管理人员共同商议并讨论而出。可以用xmind思维导图的工具，从每年增长利润额3000万这个大战略你可以分解出这些“客户服务、利润与增长、核心技术能力提高、流程、供应能力、增市场占有率”这是第二层思维了吧？再拿“核心技术能力提高”为例你可以看出可以分解到几个核心指标：新产品研发数量是不是提高、测试能力如何、专利数量是不是提高”这一层一层的下来就是从战略“增加3000万利润”分解化得，这些不是你一个人能搞定的，即使你是HRD也只能是提出主要方向，要与领导核心高管们共同讨论，中小企业嘛就是和你们的老板与你们管销售、运营的几个老大讨论并得到一致即可。但最终再分解到哪个部门、哪个人是可以和部门负责人级去探讨的问题了。同仁们，这样说，你们是不是对战略目标分解考核管理有一点点概念？
在这里我要强调，只要是以“结果”为导向的绩效考核管理，都是要用到“考核指标”，如果是以“产出行为、关键事件为导向”的，可能会要求你们分解到个人的关键事件行为， 同时还需要有“smart”原则，比如非要去用那个把人当驴赶的“OKR目标管理工具”拿来做考核工具，比如PBC个人事业承诺，这些也是可以分解，只是分解的方向不一样，具体的不在这里做详细的描述，看我的主页都有相关文章。
2、基于工作岗位分析结果。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
3、基于企业业务流程。我在三茅的自建课程里就已经说了，小企业一人身兼数职，没办法做岗位职责提取，战略嘛因为初创也不清晰，那怎么玩绩效？那就从必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
四、检验指标
这是一个被太多企业与HR忽视的项目，要知道，你的指标提出来以后到底能不能用你必须要进行检验的。对企业提取的每一个指标都应该从以下10个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10个问题，才算是一个合格的绩效考评的指标。
1、指标的正式名称是什么？
2、 指标的准确定义是什么？
3、 设立指标的直接目的何在？
4、围绕着这个绩效考评指标有哪些相关的说明？
5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6、 所需要的数据从何而来？
7、 计算数据的主要数学公式是什么？
8、 统计的周期是什么？
9、 哪个部门或岗位负责数据的审核？
10、 指标用什么样的形式来表达？
最后咱们要补充一下提取绩效考评指标过程中需要避免的四个误区。
误区一：财务指标量化才好管理
凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考评。企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等，特别如今的初创型互联网企业，比如滴滴，你说他能考核“财务指标”吗？他天天在烧钱。但是他们可以去绩效管理的是从部门到个人的关键事件途径是否正确，尤其现在把OKR目标管理工具当成考核管理工具的，还有PBC、kpa等均不太可能纯粹的财务指标量化。
误区之二：指标越精细越好。
大多数情况下，企业的衡量指标是用于考评的，目的是使考评有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考评指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……前一阵特别火的一个文章就谈到：“KPI毁了XXX企业” “管理毁了XXX” ，确实如此，尤其是互联网行业、电商行业、物流网企业等新型行业与传统制造业、服装行业不一样，如果连一个职能部门的指标都分解到这么细，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标，因为“目标不聚集”。
误区之三：指标应面面俱到。
二八定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。不要力求指标体系全面、完整，指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为指标、改善了企业流程上的问题、帮助员工围绕总目标在正确的方向做正确的事情就好了，不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
绩效设计的流程，可以参考我做的如何设计薪酬的流程总结。星期四晚上的那个薪酬课的文字稿。
【作者简介】
徐渤BOBO，从业近15年历经著名上市公司、创新型企业担任人力资源管理及人力资源总监。一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、国家职业培训师，致力于中小企业、创新型企业人力资源管理研究与HR教练辅导；曾被评江苏省十大金牌讲师。现任点米科技人力资源负责人。现被称“风华绝代，万人惊艳的HR石榴姐”。
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