作为HR，培训始终贯穿于我们的工作之中，有的规模小，有的规模大，有的流于形式，有的刨根问底，有的为了提高员工技能，有的为了完成指标……不论你做培训的目的是什么，现在我们就一起“拷问拷问”培训，来解答培训所具有的“魔力”。
一问：培训，企业为什么要开展？
一答：1、弥补员工自身所缺乏的技能，包括职业技能和职业素养。部门有员工在一个问题连续出错时，则会进行传帮带；当部门大多员工出现同一类问题的错误时，则会进行培训；当员工不注重自身的职业素养时，也会进行培训。
2、提高公司福利，增强竞争力。公司所开展的培训是为了更好的吸引人才，当HR给你讲解我们公司有一套健全成熟的培训体系时，许多求职者都会为之心动，大多求职者进入公司的目的是让自己始终处于一种学习的状态，恰恰培训就是可以满足的一种方式。
3、将培训当做一种投资。春天将自己种在公司，秋天收获一个精英。这个过程必须得有公司对你的百般磨练，当然也包括自身的努力，要想使得自己成为精英，必然有公司对你的投资。
不论是提高员工自身技能，还是完善公司的福利体系，归根结底，培训是一种投资行为。
二问：培训，是什么？
二答：一问中答道，培训可以提高技能，端正态度，学习知识，是一种投资行为。所以，我们可以将培训理解为：
培训，是一种投资行为，为了弥补员工在工作过程中的知识（knowledge）、技能（skill）、态度（attitude），进而改进员工行为，达到提高绩效的目的。
三问：培训需求，该从何而来？
三答：要得知需求从何而来，首先我们得明白：什么是需求？
常言道：理想很丰满，现实很骨感。如何将理想变为现实，如何使骨感更加丰满。当他们两者之间实现了平衡，需求也就达到了。
到底什么是需求？需求：即确认任职者现有状况和理想之间的差距。
得知需求，培训需求就游刃有余了。
首先，部门是根本出发点。人力资源部将任务下放到各个部门，由各个部门进行汇总，这是培训具有针对性，效率最高的方式。期间需要注意，培训需求表格需提前设定完整，不能给几页白纸让其随便写写；为了出现部门敷衍，明确其内容直接与绩效挂钩；内容应包括：员工基本信息（部门、岗位、时间等）；培训分类（业务类、知识类、技能类、管理类等）；培训形式（内/外训）；费用预算；推荐讲师；部门主管签字（本部门、人力资源部、总经理室等）。
其次，甄选，讨论，决定。部门填写完需求表后由人力资源部进行甄选，看是否有不切合实际的，看是否有公司目前无法实施的。集结各部门主管开会，讨论最终的计划表，充分了解各部门的意见。
最后，进行培训计划表公布。经总经理室签字后进行公布，确保员工得知最新的培训计划，提前做好与自身相关的课程安排，真的会提高培训效果。
四问：培训规划，该如何设计？
四答：规划，是根据培训需求的确认，进行一些工具的准备。
举例：公司明天要进行面试，都需要准备什么呢？确保应聘者知道明天面试（已发短信的进行电话确认）；面试间是否有人会用，万一临时被用怎么办？面试官是否都有提前通知；面试题目和评分标准是否准备完整；辅助的工具，如投影仪是否提前测试、PPT宣讲稿是否内容全面、电子板和签字笔是否准备充足等。
再如：明天我要去面试人力资源经理（HRM），都需要做哪些准备呢？地址应该提前知道（最好是提前前往应聘公司，会节省很多时间）；准备的东西（简历是否携带，有没错别字；签字笔和笔记本是否有带）；着装（是否干净大方，简单得体）等。
一直觉得：培训规划可以认为是一份策划书，里面包括培训目标、内容、时间、地点、人物、流程、工具、模式、策略、价格、对象等。
若没有做过策划书，那就学学5W2H分析法又叫七何分析法。即：
五问：培训，该如何实施？
五答：参考四问。
六问：培训评估，该如何进行？
六答：这步是关键，老板好不容易狠下心来在培训上投资两万块，结果问你，咱们的培训效果如何这次？你直接回答：培训效果很好，员工都很满意。老板继续追问下去，你如何得知培训效果很好，有没有什么数据可参考，员工满意主要体现在哪些方面？有没有经过调查？经过了什么调查？各项占得比例多少？你一时傻眼。
若是这样回答稍微好点：我采用问卷调查法得知：员工对讲师的满意度最高，紧接着是课程的内容，建议延长培训次数和时间；我经过与直接主管面谈后，发现员工在服务态度上有很好的改善，在业务技能上有明显的提高。
比较好的回答或许是：从培训后员工的反应评估方面，员工对培训很满意，下次会主动来参加；在从培训后员工的学习评估方面，员工在知识、技能、态度方面都有很大的提升；从培训后员工的行为评估方面，员工日常的行为举止有很大的进步；从培训后员工的结果评估方面，员工的绩效较之以前明显有很大的提高。
这就是重点分享的柯氏培训效果四层级评估法。
一般企业的培训效果评估都会在进行到第二层级戛然停止，原因就是一二层级比较容易评估，通过问卷调查法、访谈法、笔试法、角色扮演就可以实现评估的目的，花费的时间少；三四层级则需要很长时间，进行下去较困难，且需要用行为观察、绩效评估、360度考评等方法才可达到评估目的。第三层级，也就是行为评估，一般就要花3-6个月时间，其效果怎样还不得而知。第四层级，也就是结果评估，一般则需用6-12个月时间。
话说回来，如果将培训需求，培训规划设计合理的话，尤其是培训需求。员工必然会在培训过程中学到很多东西，有时就简单从员工受训过程中我们就可以得知其效果如何，外加的评估方法只是一个参考。
但有些是通过培训很难见到效果的，或者说是效果很难评估，如沟通表达能力、写作能力、管理协调能力等，具体改善还得靠内因。
扩展：在进行如何回答领导问题时，我们一般讲究的是击中要害，简明扼要。
如老板说，我们要招文员，你觉得应该找一个什么样的？
一种回答：需要一个有耐心、有经验、会办公自动化、大专以上学历、做事负责的人。你想想，你要是老板听到这些会是什么感受。
另一种回答：在学历方面，我觉得最好是大专以上学历，统计学或是经济管理专业最佳；经验方面，一年以上文职类工作经验，有过档案整理、办公用品的采购、证照的审批经历；技能方面，打字速度应该在70字/分钟，懂得基本的办公自动化操作，尤其是Office的操作；素质方面，做事踏实，认真，有亲和力责任心强。
两种回答最大的区别是：第二种表达给人听上去像是那么一回事，要比第一种更专业。
所以说：会说和怎么说还是有很大的区别。
七问：培训，该如何贯穿？
七答：附图说明
培训体系的健全和完善并非一蹴而就，需经过不断的演练，实践、重复来达到和实现。因此，当公司刚开展培训时，不要追求完美，讲究实用性，围绕营销公关，提高公司业绩即可；当公司处于发展阶段，就需要以管理为中心进行培训的开展，提高管理人员的各项技能和素养；当公司处于成熟期时，则需以企业文化为导向开展行为和结果层级的培训，最终达到提高绩效的目的。
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