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裁员时，HR选择通才还是专才？

更新时间 2020-07-24 16:14:45 播放量 11,975 总时长 09:13

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大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。本期音频的主题是员工关系。今天为你分享的是《裁员时，HR选择通才还是专才》。本节内容来自三茅专栏作家刘世东。

今年受疫情的影响，很多公司都不得不精简人员，如果遇到裁员的情况，你会选择裁掉精通某项技能的专才，还是身负多项技能的通才呢？HR并不是裁员名单最终的决策者，但提供自己的意见与解决措施给领导，是我们作为参谋助手的责任。

今天我们就以裁员的选择名单为切入口，从企业、岗位和招聘三个角度去探讨，什么情况下该裁通才，什么情况下要裁专才。通过学习，你将知道裁员时需要从哪几个方面去考量。通过学习，你还会懂得如何通过氛围营造、风险评估、成本核算和做好善后，这四个步骤去做好这项裁员工作，当好老板的左膀右臂，充分体现HR的专业能力与价值。

在进入学习之前，我们要先了解，专才跟通才一般指哪些人？通常我们说的专才，指的是非常专业的知识领域，比如信息技术、医学、化学工艺等人才。或者对一些业务流程，具有长期积累的工作经验，比如采购、销售、营销、人力资源、财会税收等行业老手。而通才更强调全面发展，这类人对于如何建立人际之间的关系、促进团队的合作有自己独到的心得理解。

在选择裁员名单的时候，我们可以从企业、岗位和招聘三个角度去评判。首先我们要知道，企业的未来战略决定着企业要留什么样的人。就如马斯洛的需求理论上说的一样，人以生存为第一需求。企业跟随发展的时段不同，当前的需求不同，自然对于员工的去与留的态度不同。

企业裁员工一般有两种情况：一是生存受限，二是谋求发展。当企业生存受限时，企业的第一需求就是开源节流。这时，老板考虑的角度就是如何减低消耗，增加收入。而短期内增加营收很难，所以主要维持现状，把重点放在节流上。在这个阶段，即便是有专长的人才，因为工资很高，消耗资源较多，也会被列入裁员的名单，那些无能力、没业绩的员工更不用说了。第二种情况是企业需要发展突破，这时需要精细化的管理，产品的拓展与质量的提升。老板看重能力之间的通力协作，需要的是细分专业的精深产品专才，以及精深管理人才。这时企业会砍掉一些通才和不需要的过时专才。

如果仅仅考虑“通才”或“专才”来裁员的话，未免过于单一，极可能不太切合企业的实际需要。所以，裁员时，我们也应当考虑岗位和部门，从重要性、替代性和业绩三方面去考量。

首先是重要性。如果该岗位或员工是企业的关键和重要的，而且人数有限，那么，不管是通才还是专才，裁员时就不要列入了。其次是替代性，也叫做招聘难度情况。企业内外是否能够轻松招到类似的人才，如果能够招到，成本并不怎么增加的情况下，就可以考虑裁。相反，如果不容易招到，那么，就保留下来。还需要考虑业绩。裁员，是应当要考虑员工工作业绩情况的。如果业绩一直不好，即使经过多次培训也不佳，这样的员工就要裁掉。相反，不能裁掉业绩很好的员工，因为他们是企业迎接疫考的重要助力。

通过重要性、替代性和业绩多方面考量之后，我们发现，在这个高速迭代的时代，企业更需要那些易于调配，整合资源能力强的通才，而专才掌握的热门技术可能过段时间就被新技术所替代了。这里给大家提供一个比较常规的思路，那就是技术部门裁通才、而管理、业务、制造部门裁专才，当然，具体还是要结合企业情况来定。

然后我们再来看HR自身的招聘需求。

在裁员的时候，我们不能只看企业与老板的需要，还得看自己未来的工作需求。有的岗位裁了人，还得自己去招回来。因此，如何评判自己能搞定的岗位、自己能搞定的人员，是我们建议裁员名单的一种评估，也是HR对企业的战略需求评估，阶段性的工作需求的预测。如果老板跟某位员工不合，短时间就需要补足该岗位人员，那么我们需要通过两方面工作来让这个员工暂时留下来，再观察后续。一是向领导说未来的难点与该人的优点，人员的招聘与培养是一个长期的过程，而企业的发展不一定能等得起；二是跟员工进行沟通，教会他去寻找平衡点，这既是职业生涯的需求，也是自身的一种锻炼。

所以，裁员是要看情况的，既要看企业的生存与发展需求，更要看领导的价值观需求，也同时要考虑自己的工作需求。多方权衡，是你建议裁留的基础，也是HR在人力资源管理工作中的平衡管理所在。

上面跟大家说了那么多，到底怎么去实际操作呢？我们可以通过四个步骤去做好这项裁员工作，它们分别是氛围营造、风险评估、成本核算和做好善后。

首先是氛围营造。裁员的第一步是将权力回收至顶层，顶层在信息全面的决策下，通过发展战略、竞争战略调整，将组织职能进行针对性的变化，组织管理层进行运营评测，公示营运指标动态数据，等步骤，营造一种优胜劣汰的竞争氛围标准。

然后是风险评估。这里需要考虑两方面的评估，一是战略调整后的收支平稳风险评估，二是裁员行动引起的法律、政治、社会、环境评估，行动引起的内部动荡外延后也在这个范围内。

第三个步骤是成本核算。裁员需要支付的成本必须是合规全部成本，比如支付赔偿金、客户流失、新招聘人员的工资，重新培训新人的成本等等，一项都不要漏。花最大的成本去解除最难的事，调整好预算与控制的关系。

再者是做好善后工作。裁员之后必定会影响公司内部的工作氛围，在短期内还会对员工的心理和业绩产生较大的冲击，所以做好那些关键员工的思想沟通并稳定他们的心理是十分重要的。这时我们需要通过一些手段来善后，比如升职、加薪、培训等，重塑企业文化和战略方向。

我们再来总结一下今天的内容：在裁员时，我们可以从企业、岗位和招聘三个角度去评判，裁通才还是专才。企业的未来战略决定着企业要留什么样的人，裁员时，也应当考虑岗位和部门，从重要性、替代性和业绩三方面去考量。我们可以通过四个步骤去做好这项裁员工作，它们分别是氛围营造、风险评估、成本核算和做好善后。

最后我希望你可以认真思考一个问题：自己对企业的贡献、最大的价值是什么？想要不惧裁员，就得拥有自己的核心竞争力。如果你想提高自己的价值，就得不断地去提升专业能力。所以要坚持下去，不断学习！

今天就分享到这，我们下期再见！

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