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OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，比如胡萝卜加大棒的方式，去强制大家完成工作了？本节内容就为大家介绍评估一个团队是否适合OKR的三个维度。
 
闭上眼思考一下你团队的情况，如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
 
但价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。
 
一般而言，我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队是否适合开展OKR。
 
首先，从业务不确定性程度来评估。
如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，这些都能很好地应对不确定性。创新业务本身就是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，因而不能用预先设定的目标去考核员工，这样只会限定员工的冒险尝试，所以创新业务也特别适合采用OKR。
 
如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式，对工作过程进行严格和精细化的管控，以提升每一环节的工作效率。
 
从管理成熟度这个维度来评估。
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。这需要管理者敢于放权，基于信任进行管理，放手让员工去发挥，过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。
 
如果主管事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
 
政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯在1978年撰写了《领导力》一书，在这本书中他把领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种：
变革型领导力指，领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为规划愿景、使命以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。
 
交易型领导力是说，领导者与成员之间的关系是纯粹的价值交换关系，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足下属的需要与愿望；而下属则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回应。
 
OKR需要领导具备某种程度的变革型领导力，以愿景、使命和工作意义去驱动员工自我努力，而非单纯的物质激励驱动。
 
最后，从员工成熟度这个维度来评估。
OKR希望激发员工的内在动机。而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔劳时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。随着经济的发展，人们的生活水平不断提高，需求层次也不断攀升，做事的动机相应上升到了内在动机层次。
 
因此，在开展OKR前，请先评估一下你团队的员工，他们是否足够成熟？是否有主动做事的激情？如果没有，那么你需要先促成这一点，否则仓促引入OKR，只会带来更多混乱。
 
以上就是评估一个团队是否适合OKR的三个维度，回顾一下，这三个维度分别是业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度。业务不确定性越高、管理程度越高、团队员工越成熟，就越适合开展OKR。
 
我们本节的分享就到这，感谢您的收听。