家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人，本期我们来谈谈：绩效考核方法之平衡计分卡。本节内容选自王文萍老师所撰写的《名企绩效考核最佳管理实践》一书。
 
绩效考核作为在各个企业中非常重要的一个应用。不同的考核方法，背后有不同的假设和侧重点。
 
之前在《名企绩效考核最佳管理实践》这本书中，已经为大家讲解了KPI及OKRs这两种考核办法，本期继续为大家讲解其他三种比较常见的考核办法，并在方法论层面进行剖析。
 
首先，在本节为大家讲解的第一种考核办法叫做平衡计分卡：
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为受到普遍欢迎的集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
 
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，也就是落后的结果因素，但无法评估组织未来的具有前瞻性的投资，也就是领先的驱动因素。
 
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过对客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身：学习与成长、业务流程、客户和财务。
 
在这个框架下，平衡计分卡关注了以下五项平衡。
第一项是财务指标和非财务指标之间的平衡
第二项是企业的长期目标和短期目标之间的平衡
第三项是结果性指标与驱动性指标之间的平衡
第四项是企业组织内部群体与外部群体之间的平衡
第五项是领先指标与滞后指标之间的平衡
 
通过这五项关注点的设置，平衡计分卡在评价和企业战略目标紧密相连的内容和指标时，也让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门作决策时从企业出发，慎重选择可行方案。
 
在这个过程中，将看似不相关的要素有机地结合在一起，同时，鼓励下属创造性地而非被动的完成目标，强调了激励动力，这些都有力地促进了企业战略的落地。
 
平衡计分卡具有以下优点：
实施平衡计分卡，不仅能克服财务评估方法的短期行为，而且能使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通与理解；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展；提高组织整体管理水平。
 
当然平衡计分卡也不是万能的，它不适用于战略制定。运用平衡计分卡这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。它并非是流程改进的方法。
 
类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎样。
 
而平衡计分卡这一考核办法也面临着一些挑战
挑战一：实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；
高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；
中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
 
挑战二：指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
 
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难收集，需要企业长期探索和总结。
 
而且不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
 
挑战三：指标数量过多并且需要确认关联性
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，合适的指标数目是20—25个。
 
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8—10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据？如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性？
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
 
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
 
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之相适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
 
挑战四：部分指标的量化工作难以落实
部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难。例如，客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化。再如，员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免地带有主观的因素。
 
挑战五：实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15—20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
 
平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3—6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
 
基于上述分析，在推行平衡计分卡的实践当中，我希望大家关注以下要点：
要点一：平衡计分卡的优劣势都很明显，要适时适当使用。
从前面的论述当中，我们可以看到平衡计分卡面面俱到，但是成也萧何，败也萧何。在企业的日常实际运作过程中，并不是所有的部门，所有的阶段都适合。我曾亲身经历过很多企业，在了解到平衡计分卡的全面性之后，大加赞赏，不加思考地立即全面推行，结果却差强人意。
 
要点二：使用过程中，要避免为了找目标而去找目标。
可以把平衡计分卡理解为一种思考模式，并不一定每一轮的目标讨论，都要面面俱到。换句话来说，把积分卡的四个象限填满，远不如深入讨论四个象限，有些领域多一些，有些领域少一些，有的放矢地给予区别化的关注来得有效。换言之，平衡计分卡是一种绩效管理方法，是我们提升绩效管理水平的工具，而不是最终的目标。
 
要素三：平衡计分卡可以通过一些工具来实现绩效管理的日常化。
有些企业会把平衡计分卡中当年的关键领域，采用卡片、台历、门卡包、易拉宝的方式，融入员工的具体日常工作中，从而实现对日常工作行为的直接影响。
 
好了，我们本期的分享就到这，感谢您的收听，我们下期再见~