大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人，本期我们来谈谈：HR如何合理制定年度人力预算。本节内容选自三茅专栏作家周敬文。
 
每到年底时，HR伙伴们就特别忙碌，又是年会、又是年终绩效考评、绩效奖金，做薪酬的伙伴们还会有一个关系全体员工切身利益的重要大事，明年人力成本预算的核定。
 
说到人力成本预算，一般员工感受不到这和自己有啥关联度，但是如果说明年公司能不能涨薪，明年提级比例有多高，那大家兴趣就来啦。但其实这些问题的答案都是由一个公司的人力成本预算总额所决定的，所以熟悉薪酬管理工作的HR在编制年度人力预算时都需要非常谨慎、考虑全面，而没有接触过预算编制的HR，可能一看到海量的数据、复杂的表格，立刻一片茫然。今天我们就和大家一起来交流下，人力成本预算到底应该包括哪些内容，如何通过“三定”步骤科学合理地制定出年度人力预算。
 
一、人力成本预算定义
 
首先我们必须要明确，我们每一年为什么要提前做预算，有的HR说好象企业以前没有特别认真做过预算，一年也过下来了，那现在为什么越来越多的企业开始重视预算这件工作，甚至启动全面预算管理。
 
       其实，这是伴随企业规模与发展阶段的一种更高管理要求，希望通过预算管理来实现精细化管理，避免无效的资源浪费，或者由于支出的过度扩张造成公司现金流、资金链的断裂。因此，预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
 
人工成本从使用场景不同，又可以有两种含义：一种是广义的人工成本，即所有用于员工身上的钱都是人工成本，这是从人力资源的选用育留管理角度来看的人工成本，还有一种是狭义的人工成本，就是从财务预算编制角度，根据会计处理准则所说的人工成本。
 
根据劳动部（1997）261号文件规定，企业人工成本包括：职工工资总额，社会保险费，职工福利费，职工教育费，劳动保护费、职工住房费用和其他人工成本费用等7大项。财务概念的人力成本主要涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本中的显性支出。
 
  对概念做清晰的分析，其目的是有助于我们对相应数据做进一步的统计、分析与使用，进而能科学全面地制定年度成本预算。
 
 
 
二、运用“三定”编制年度人力预算
 
从人力成本概念的本质出发，就是花在员工身上的钱，它有两个核心变量因素，第一是企业的人员数量，人越多理论上要支付的成本肯定越高，第二是企业的付薪水平，如果企业薪酬策略采用的是领先市场战略，那么他给员工支付的人力成本标准一定会高于同行业其他企业，也会影响到最终的成本预算总额。所以，我们在编制人力预算时，可以通过“三定”步骤来实施，一是定编制也就是人员数量、二是定标准，指的是人员定薪、三是定总额，也就是人力成本总额，这三个步骤以保障预算的合理、全面。
 
第一定：定编制
 
 因为钱是投在人的身上，所以人是花钱的基础，核定明年需要多少人就是人力成本预算核定基础。
 
 如何准确核定编制，我们需要抓住一个基本点，两条核心线，同时运用科学的编制核定方法。
 
一个基本点：公司未来的战略及业务发展目标。这决定了公司的核心任务、关键人才要求。
 
两条核心线：一条是人才的需求线，从公司关键任务引导出未来组织架构设计调整，部门定位及职责明晰，并由此进一步细化定岗定编；另一条是人才的供给线，从公司现有人才资源储备出发，对人员能力、数量情况实施盘点。需求与供给之间的差距，就是明年人力资源配置工作方面的重点。
 
科学的编制核定方法：我们在项目中，总结了诚合益原创TBF 人员定编思路模型，区分不同类别岗位，用不同的方法实施岗位编制核定。如项目型公司，项目人员可以依据项目规模、项目难度以及以往项目人员配比经验去确定明年项目人员配比总额，这就是业务人员关键驱动因素分析方法的使用；而财务、人力等职能支持人员，则可以按照职能业务配比法，根据新的一年需要服务的整体项目业务规模额、人员量酌情增减职能支持人员。
 
最后对比编制需求与现有人员盘点的差额，通过与各部门进行沟通确认，可以明确增减额情况，从而明确下一年内部人员调配计划、外部招聘计划、人员精简计划等。
 
第二定：定标准
 
知道明年一共有多少人，是增加人，还是减少人之后，如果再知道不同的人按照什么标准实施人工成本支付，人工成本预算就马上可以算出。所以我们接下来是要明确不同人员的对应成本标准。
 
从成本受影响因素的不同，我们可以把人力成本区分为固定成本与浮动成本两类。
 
固定人工成本就是不管是否出业绩，只要这个人在公司我们就得支付的费用，这类成本核定与人数密切挂钩。
 
浮动人工成本是根据业绩的不同而会有变化的人工支出，例如我们常说的奖金、佣金等绩效类薪酬都属于这种。浮动成本有可能是与人数间没有直接对接关系的，它更多是与业绩目标、绩效激励制度相关联，所以对此的预测要用不一样的方法。
 
第一部分是核定固定人工成本
 
由于固定人工成本的规模主要取决于人员的规模及人员的职级情况，因此我们在核定此项成本时，可以区分现有人员与变化人员实施分别测算。
 
 现有人员是公司目前已经有的人员数量，一般来说除非裁员，这些人员的费用是会在下一年稳定维持，所以在做人工成本测算时可以把此作为费用测算的底层基础数据。
 
 变化人员指当年新进或等级变化的人员。由于他们是在一年的中间发生，所以可以就变化人员的成本增减做一个单独测算表，然后加上前期现有人员费用总额就可以获得全年人工成本中固定部分总额。
 
具体我们可以按照下面的三大步骤来实施测算考虑。
 
第一是核定现有人员的固定成本情况
 
固定成本包括：固定工资中的工资、津贴标准，保障成本中的社保、公积金、住房补贴、年金标准，福利成本中的标准。
 
这几方面的标准一般是与员工职级密切相关联，所以我们可以根据公司薪酬、福利政策确定好相应等级标准后，与现有人员的职级分布情况相挂钩，明确现有人员的固定人工成本总额。
 
 第二是核定新进人员的固定成本情况
 
设计好人员增减变化表格，将招聘计划、人员调整计划以量化表格形式展现，然后通过人员新增表格与成本标准间的公式关联，呈现出一张人员新增引起的固定成本标准总额。
 
核定固定人工成本的 第三步是核定人员级别调整引起的固定成本情况
 
主要考虑人员晋升、职级上升所要增加的固定成本标准。在这里我们主要要明确人员晋升比例、晋升幅度，进而根据标准间的差额情况，大概匡算明年要增加的固定成本总额。
 
 第二个部分是核定浮动成本总额
 
浮动成本总额核定的根本其实是我们新一年的业务目标，以及对于不同职位类别我们所要采用的激励类型。目前大家在实践中使用的绩效奖金方式可能有各式各样的名字，但是从类型中我们可以把它们简单归纳为目标奖金制与提成制两大类。
 
目标奖金制，就是事先为员工核定奖金基数，然后兑现时会按照员工绩效得分或绩效等级，上下浮动兑现，但浮动范围一般不超过20%。一般会对职能类别、研发类别人员采用此种奖金制。这类奖金基数往往与员工职级间有关联关系，因此在核定总额时，可采用类似固定成本核定方法，明确人员数量及对应的职级以及奖金基数标准，以完整兑现来推测奖金总额。
 
 提成制，一般是设定一个业绩目标和相对应的提成比例，员工的奖金数额主要依赖于业绩完成情况，上下浮动差会很大。一般对一线销售人员往往会以个人或团队的形式采用此种奖金制，在日常实践中技能人员常见的计件制、项目团队的项目奖金制等，也都可以视同为这一类别。这种奖金由于主要是与业绩关联，因此我们在核定时，主要任务是与业务部门沟通明年的业绩目标设定情况，通过预估业绩达成或略超状况下的兑现原则来测算奖金总额情况。
 
第三部分．核定其他成本总额，既要关注显性成本，也要关注隐性成本
 
在核定人力预算时，显性要给员工发的钱，这往往容易被想到，但是公司为了培养、发展人员，还会有一些教育培训、劳动保护、工会经费等专项成本需要单独核定。这些费用与我们的工资总额之间从财务规定上有些是有法定比例关联关系的，大家在制定预算时可以予以参考。
 
有些企业在做人力预算时，一但感觉费用比较紧，马上就会想到把培训费、员工活动费用给砍掉，这样做表面上看，显性成本是节约了，但是很多隐性成本其实是被企业忽略了。例如，员工的培训费是显性成本，但是不给员工培训，带来员工整体技能低下，造成生产上的浪费其实背后的隐性成本更大。还有些企业效益不好时，或是指标压力大时，企业就会拒绝做任何文化活动，结果带来员工工作状态的疲乏，在岗位上消极怠工，部门间相互隔阂，对企业经营影响更大。所以我们在做控制成本的举动时，一定要既关注显性成本，更考虑隐性成本，不要因小失大。
 
第三定：定总额
 
通过前两步的人与标准的核定，其实我们已经得出了一个人力成本总额数据，但是这还只是我们自下而上，逐项累加预计的人工成本总额情况，最终总额确定要取决于公司整体经营目标达成要求，要从有利于公司效能提升角度实施把控。
 
从总额把控的总原则来看，公司应该基于人均效能把控人员总量、基于营收目标确定人工成本总额。
 
一方面，我们在预算核定过程中，必须密切与财务沟通，了解为了达成公司的最终利润目标，全面预算中，人力成本总额费用的控制底线是在哪里。当发现财务的要求与我们前期的核定总额间有差距时，就要逐项去做二次核算，哪些是可以收紧的，哪些是必须保障的。
 
另一方面，人力资源自身要提高数据分析的能力，主动发现人力资源投入待改善点，为公司人员控制、人力成本优化及人均效能提升提出决策依据。
 
如果是数据搬运工级别的HR，虽然在数据的整理方面也做了大量的工作，但是没有从数据的内在逻辑上去分析现有人力成本投入在不同科目上的合理性，没有比较不同部门间的人力成本投入产出比，放在老板面前仅仅是一堆冷冰冰的数据。
 
而有分析性思维的HR，就会把人力成本、人数与公司的营业产出间建立联系，比较公司与同行对标间的差距情况，比较公司内部不同业务单元间的差距情况，进而提出后期优化改进建议。
 
 
因此我们不能单纯把人力成本预算工作作为一个简单的数字统计工作，而是要始终围绕经营目标，通过智慧地分析数据、转换数据，展现我们的HR专业价值。
 
在整个经济形势处于逆势的大环境下，每个公司都会更加关注资本效能的最优化，作为人力资源，更是要在此时把握住自己的核心价值：基于业务战略搭建有效的管理机制，合理差异化地对人力资源进行配置、激励与管理，提升企业人力资本效能。
 
在制定年度人力预算时，希望各位HR可以站在人与钱两大资源如何更有效配置的角度，结合企业实际情况认真思考，从当下到长远全盘思考与操作，扩展思维、多种手段，创造性实现人力效能提升。
好了，我们本期的分享就到这，感谢您的收听，我们下期再见~