大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。今天我们分享的主题是关于绩效落地实施的操作技巧。

本期内容来自于三茅专栏作家瓮春春。

很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：
做绩效考核时，绩效指标定得不少，可最后的绩效目标没有达成。

有些企业对员工进行绩效考核，员工完成了部门制订的业绩目标，最后考核得分比绩效未完成的分值还要低。

推行绩效，遇到收集的数据不真实、不合理，分别找各个部门了解原因时，各部门相互推脱。

对整个绩效管理来讲，分别为考核、管理和激励三个阶段。

而在绩效管理真正落地的时候，又包含规划阶段、设计配套机制阶段和实操阶段。绩效管理三个阶段是紧密相联的，它们之间并没有隔裂开，只是每个阶段的侧重点不一样。在前面两节内容中我们了解到，规划阶段重心是从全局角度考虑目的，先看宏观面，再看微观面。而在设计阶段类似上接战略规划，下接落地执行，是承上启下的，所以这个环节也会接触到规划方面的相关内容。

本节则分别从绩效目标分解之道，绩效执行跟进之法，绩效异常协调之术，以及异常协调处理维度，这四个方面为大家重点讲述如何有效跟踪绩效实施过程，让绩效真正发挥作用。
 
第一个方面、绩效目标分解之道
为了保证绩效实施过程有效跟踪及改进，首先要确保绩效目标分解正确。如果在设定绩效目标和绩效指标的时候，分解不对，方向错了，那结果一定不会好。

绩效目标分解之道，就是从公司大目标分解到部门大目标，再分解到岗位大目标，从岗位大目标分解到个人大目标，然后分解到每天工作的小目标。整个目标分解有两个关键点：how和how much。

how 是怎么做，当公司的目标制订好后，需要部门怎么做，做到什么程度，并且要有量化的数据。
当部门的目标明确之后，又需要岗位怎么做，具体做事的流程是什么，方法是什么，做到什么程度。最后，岗位目标明确之后，具体分解到每个人怎么做，每个人做到什么程度。
这就是整个绩效目标分解的逻辑。
明白了整个目标分解逻辑之后，进行第二个动作，在实际绩效过程中如何跟进？
 
第二个方面、绩效执行跟进之法
设计配套机制和绩效规则都明确后，在实际过程推动的时候，跟进的方法有两个，分别是纵向跟进及横向跟进

纵向跟进：是指行政层级关系或上下级关系的方式跟进。具体的跟进方式有三

方式一是自上而下，名正言顺
例如，当指标确定之后，针对开发部门的考核，这时要想了解绩效考核指标是否完成，应该向部门员工了解？还是向开发部门经理或总监了解？
为了跟进考核结果，从层级关系来说，先向总监了解这个月绩效结果如何，绩效目标能否达成，这个月绩效考核存在什么问题，需要HR做哪些协助，需要配合做哪些调整工作？当然，在跟进的时候，要低姿态。

因此，从领导层层向下，这就是按层级来跟进绩效目标的达成跟进方式。

方式二是自下而上，层层透彻
当和部门领导不熟悉的时候，而且领导非常傲气，看不起HR，这时就可以找部门相对比较配合的员工，做绩效达成的跟进工作，一般私底下沟通与跟进绩效达成的事情。
当然自下而上还不能听一面之词，要多人验证。通过与多名工程师了解到绩效达成目标情况后，才与上级主管做绩效跟踪工作。

沟通方法：某某机长，听说当前机种开发进展不是很顺利，好像客户投诉了某个问题……然后追问一些细节问题，把控整体情况，评估他们的目标能够达成。如果出现重大偏差，进行调整。

方式三是上下结合，全面包围

在实际操作过程中，针对绩效跟进的方法采用上下结合，而且这种方法用得比较多。

如果仅仅自上而下的跟进，有时候不接地气，因为部门领导讲了，员工不敢随意再讲。如果总是自下而上的跟踪绩效达成情况，部门员工会觉得压力太大：HR为什么没事老找我，为什么不找我们的上级领导。这时就会出现个别员工不敢讲真话。因此，用得最多的还是上下结合。

例如，今天先找部门领导做绩效跟踪工作，沟通完成之后可以补充一句：某某总监，你平时工作也非常忙，就不多打扰你时间，关于具体细节的事情，我找一些工程师或主管聊一聊怎么样。并且找部门员工沟通时还要和部门员工说：我和你们总监打过招呼了，他让我来找你了解绩效达成的情况，这就是上下结合，全面包围。

前面谈到绩效的纵向跟进，纵向跟进的人员全是本部门的。实际上光针对本部门的跟进，还不能完全了解绩效的达成，因为有时候本部门会出现抱团现象，而且他们可能不会告诉你真实情况、真实信息，这时就不能仅仅从一个部门了解信息。因此，除了纵向跟进以外，还要横向跟进。

而横向跟进的具体方式同样有三

方式一自前而后、聚焦死磕
如果要做好绩效跟进工作，按照公司业务流程的顺序一个部门一个部门跟进，从而盯准一个部门，死磕到底。

因此，HR在真正跟进绩效达成的时候，千万不要什么都跟进。如果HR每个部门都跟进，反而每个部门都非常反感。

所以，就会出现这样的情况，部门认为：我的上游单位还没有来催我，你HR凭什么来催。这样，HR就把自己放到所有部门的对立面上了。

这就是自前而后，聚焦死磕的跟进方式，而不是跟进全部部门，只需要跟进老板最关注的部门就可以了。如果当前公司问题较多，老板又让你跟进一两个问题的时候，这时千万不要所有的问题都一个人跟进，你只需要跟进老板最关注的那个点，而那个点在哪个部门，就跟进哪个部门。

方式二，自后而前、查漏补缺
在制造业公司的时候，总是收到客诉问题，但是针对客诉问题一直不能及时解决。每次反馈的第一单位是客服单位，客服单位向上游单位一层层反馈，最后一直延伸到销售的问题。
这个问题隐藏比较深，然而，设计问题并不是研发部门的问题，也不是能力的问题，也不是部门人员理解错的问题，而是销售单位给的产品需求错误，误解了客户的需求。
因此，这就是查漏补缺，从后往前推的跟进方式，

所以，为什么这个月的客诉指标没有达标，通过自后往前推，层层找问题，最后找出问题的根源。

方式三，前后结合、天衣无缝
不能只关注一个单位，如果跟进一个部门的时候，也要关注其他单位的动向。当集中精力让一个部门配合之后，再集中精力搞定另外一个部门，同时往前推，可以发现哪些部门有问题。

在真正绩效跟进过程中，既要从上到下层层跟进，同时又要把前后上下游单位也进行横向的盘点与跟进。

绩效管理等于企业管理和业绩管理，想要做好业绩管理，必须对整个公司的业务流程了解，并不是简简单单的定一个目标，设计几个奖励对策就可以了。如果想把绩效做透彻，一定要深入到各个业务部门了解他们的实际业务流程，帮助业务部门发现问题和解决问题，这才是绩效跟进的核心。

除了横纵向的跟进之外，跟进的时机也同样重要。实际绩效跟进时机分为四个层次：
层次一，每月关键数据核查

是指每个月，每个部门的关键数据要进行核查。如果不核查每个月汇总的数据，就难以知道真假。如果什么情况都不知道，推行绩效考核和绩效管理显得毫无必要。

层次二，每周工作总结分析

每周检查某个部门或某个岗位的工作总结分析报告。一般公司都会有周报，而周报里面有过程数据和每周工作情况的分析，通过分析报告就能推断出每月哪些工作出现了异常，从而提前做好准备和预防工作。

层次三，每日工作日报的收集
当没有机会拿到各部门日报的时候，一般会跟体系部门打好关系。因为体系部门会获得很多部门的数据，但是体系部门的数据水份比较大，因为里面的内容数据很漂亮，主要是应付审核的。只能做为一些简单的参考。

当拿不到每天工作日报数据的时候，经常到每个部门的工作现场交流，调查，了解他们每天的工作情况。

层次四，每时重大异常监控
当跟进一个部门工作进度的时候，发现该部门出现重大异常。可以要求该项目的负责人对这个重大的异常做说明：在什么时间，什么地点，谁负责的什么事情，因什么事情出现什么异常，最后导致了什么样的严重后果。这就是每时重大异常的监控工作。
 
第三个方面、绩效异常协调之术
设计绩效机制的时候通常包括考核机制、管理机制和兑现机制。如果三个机制设计好了，绩效异常相对也不会出现。下面我们分别来看看当这三个方面出现异常的时候要怎么办

情况一，考核机制异常，当考核机制出现异常，通常意味着目标值或者权重或是计分原则这三个方面出现不合理。

目标值不合理：一般是指公司在设定目标值时定得太高或者太低。

权重不合理：当发现某个部门整体业绩都做得不错，结果分数较低，那就代表权重设置出问题，反过来也是一样的，当发现一个人一天什么事情都不干，而考核时结果分数还比较高，这也说明权重设计是有问题。

计分原则不合理：比如销售员每个月规定要拜访20名客户，权重是30分，如果少拜访一名客户就扣10分，这就说明计分标准不合理。
情况二，管理机制异常，管理机制出现异常通常意味着
（1）执行方案不合理（2）数据收集不合理（3）部门执行不配合
情况三、兑现机制异常，这种异常通常意味着
（1）人员奖罚不及时（2）人员奖罚无效果
针对上述异常，就来到我们要分享的第四个方面的内容，异常的协调处理维度

真正协调异常过程中，应从以人，机，料，法，环这五个方面进行处理，咱们对这五个方面挨个进行说明

首先是人，包括哪些人呢？
（1）合适推动人员
是指在前期推动的时候，要选择合适的推动人员。如果自己是HR高层和中层，可以选择部门下属中执行力、沟通能力和协调能力比较强的人，同时一定要选择适合公司绩效推动项目的人员。
当部门主管都是老好人类型时，这时在选择推动绩效人员时，一定要选择雷厉风行和不怕得罪人的人。
如果部门主管都是很强势的类型，这时在选择推动绩效的人员时，一定要选择情商高的和会职场谋略的人进行推动。
因此，根据公司的实际情况，选择不同个性的人来推动，这就是要选择合适的人员。
（2）合适支持人员
除了推动人员以外，支持的人也要选择合适的，这时就要找一个有实权，而且能够帮助你的人来推动。
（3）合适配合人员
根据选择的试点单位，在选择配合人员的时候，一定要选择与你关系比较好的，和你走得比较近的人员。
如果前期没有关系好的人员，就找比较胆小、怕事、不敢得罪你的人员来配合推行绩效管理工作。
（4）合适激励人员
是指通过设计的激励制度，在兑现激励环节时，千万不要奖励错了和惩罚错了，一定要奖惩得当，这样才能起到树立标杆和宣传的作用，从而形成持续良好的循环。
 
其次是、机，这里的机指的是合适的推行工具
在推行绩效管理过程中，如果公司属于中小型企业，有软件是最好的，但是软件不要选择很复杂，选择适合公司的工具就行。
如果公司没有软件也可以使用excel。当然也要基于公司的实际情况，选择合适的推行工具，方便工作和简化工作。
 
再次是料，也就是合适激励条件，是指在选择合适的激励筹码时，要把绩效管理对象的奖励设置在他兴奋点以上，处罚要设置到痛点以上和死点以下。
 

然后是法，意味着以下三个方面的内容，一是合适推动方式：是指通过什么样的方式推行绩效。想通过自上而下，自下而上，还是上下结合。绩效的推动方式要根据公司当下的氛围和HR在公司的权限来选择适合的。因此，推行的方式不能一刀切。

二是合适推动方案：当HR在公司处于弱势地位，而且还没有绝对话语权的时候，这时可以选择自下而上、层层渗透的方式来推行绩效。明确老板当下最关注什么，部门当下最关注的是什么，因此，就知道从哪些部门下手，从哪个指标做为切入点来推行绩效。

三是合适执行方案：我以前供职的一家制造企业，当时老板最关注的是交货，订单和质量都没有问题。这时我们推动的方案，聚焦一个指标，就是交期。其他的指标可以暂时不用特别关注。因此，在绩效推行的时候的方案就是如何达成交期的指标方案和执行方案。
 
最后一点是环，指的是合适推动时机及单位
合适的推动时机，是指在推行绩效时要评估当下适不适合推行绩效。

而合适推动单位，是指在推行绩效时选择切入的单位对不对。

上述提到的以交期为目标，如果以交期为切入点，那这时选择的切入单位就是制造单位和开发单位，如果选择职能单位来切入推行绩效就不合适，因为选择与切入点是有关系的。

如果要推动绩效，首先要知道，老板需不需要推行绩效，然后就是部门领导和员工需不需要推行绩效，如果推行绩效只是老板需要，其他人不需要，其他人反感怎么办？那这时就要想办法把大家的关注点和痛点引出来。

例如，老板当下比较关注销售额，但是下面的员工没有任何反应。员工可能觉得销售额做得好与不好与我有什么关系？这时如果推行提升销售额的绩效，应该没有多大的意义。如何让员工有反应呢？

通过对公司的制度进行修改与完善，让员工知道，如果销售额完不成，就会被领导批评、被公司开除，扣奖金、降薪和降职等等，从而引起员工与公司共同的关注点。

那什么时候才算时机成熟呢？
也就是老板关注的痛点，也能够给员工造成痛点，这个时候就是切入绩效推行的成熟时机。

以上就是关于绩效落地实施的操作技巧，总而言之，想要做好有效跟踪改进绩效实施过程，需要注意以下几点：

1、公司对部门推行绩效目标考核的时候，一定要明确公司的目标是什么，由公司的大目标分解到部门的大目标，再由部门大目标分解到岗位的大目标，完成岗位小的目标才能确保大的目标的实现。

2、做绩效跟进的时候，根据公司的实际情况和HR本身在公司的权限来选择不同的绩效跟进方式，以促使与了解绩效推行中所遇到的问题，便帮助各部门绩效目标的达成；

3、推行绩效的时候，要结合公司的实际情况，以及老板和员工共同关注的点来推行。

好了，我们本期的分享就到这，感谢您的收听，我们下期再见~