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精准解析HRBP职能职责、角色定位与匹配能力

更新时间 2019-10-25 16:59:02 播放量 14,738 总时长 09:17

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大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。本期来为大家分享关于HRBP的相关内容，作为一种新型的HR角色，HRBP在诞生之初就备受热捧，各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是，大家有没有发现，尽管已经推行多年，但大多数企业的HRBP总是不得其法，下面我就从HRBP的职能职责、角色定位与匹配能力这三个方面为大家精准解析，帮助各位HR从业者正确理解HRBP这个职位，本章内容节选自三茅专栏作家李炳峰。

咱们先来讲解第一个方面：HRBP岗位设计的三大要素
HRBP岗位设计包括HRBP的职能定义、HRBP的管理归属、HRBP的角色定位三大要素。关于HRBP的职能定义，最好答案就是华为公司的六大HRBP角色，分别是业务战略伙伴；HR解决方案的集成者；HR的运作者；员工关系管理者；以及变革的推动者；和核心价值观传承的驱动者。
至于第二个要素，HRBP的管理归属无外乎两种，一则归属公司人力资源部，一则归属所在业务部门。看似简单，但在设计HRBP岗位时如果不把两种情形的利弊分析清楚，并制定有效的管控办法是万万不行的。在公司刚推行HRBP的时候时，所有人对它的定位和职责都不是很清晰，大家都处于探索的阶段，这个时期，HRBP最好归属于人力资源，由人力资源部把控HRBP的工作方向和工作内容；业务部门主管可以提要求并监督其工作开展。等到HRBP有了一定的业绩输出，业务部门对其的定位和职责有了一定认知，同时HRBP的工作流程也运行平稳了，这个时期，再把HRBP管辖权放到业务部门，但是人力资源部依然要保留对HRBP的监管权！

搞清了HRBP的岗位职责和管理归属，看似HRBP的角色定位已经非常明确，其实不然。我们必须搞清楚HRBP到底属于管控部门还是服务部门，才能对HRBP的角色进行精准定位。
有人说HRBP属于管控部门，一方面代表公司，有着推动变革和传承核心价值观的职能，另一方面如果没有管控职能，HRBP怎么开展工作？也有人说BP应该是服务部门，作为战略合作伙伴，应该是资源共享、支持协作，互利共赢，与业务部门怎么可能是管控与被管控的关系呢？这两种说法都有道理，但都不太准确，前者会造成HRBP高高在上、甚至不懂装懂地对业务部门指手画脚，后者则会导致HRBP在实际工作中“心有余而力不足”，变成业务部门的“人资专员”，在业务流程改善上无法参与、在业务“痛点”上发声无力，在变革推动上举步维艰，更别说成为业务战略合作伙伴了。严格来说，HRBP，必须作为独立的资源管理者存在，同时肩负管控与服务的职能。也就是要在业务部门需求的HR资源提供、公司变革方案推动、公司核心价值观传播、业务部干部管理与培训等方面具有管控的职能；而在针对业务痛点的HR方案输出、劳动关系管理、HR流程执行等方面则必须担负HR专家的职责，履行支持、协助、服务的职能！

关于HRBP岗位设计的三大要素就讲到这里，下面我们将重点放到HRBP应该具备的能力上，
按照咱们刚刚分析过的HRBP职能定义和角色定位，我们不难理解作为HRBP必须具备领导能力、组织能力、沟通协调能力、数据分析能力、以及高情商这五大关键能力，在他们之后，是HR的专业能力，最后是业务及其他能力。

光说不练假把式。搞清楚了HRBP的岗位职能职责和角色定位，那HRBP的日常工作究竟要如何开展呢？我相信，小伙伴们或多或少还会心存余虑。下面我就结合华为公司对HRBP的职责定义为大家进行解读。
对于“HR的运作者”这个角色可以理解成HR六大模块工作职责的展开，包括人力的规划与招聘、干部的管理与培养、薪酬的规划与核算、绩效考核的制订与推行等等。
“员工关系管理者”这一角色可以理解为劳动合同管理、劳资纠纷处理、员工申诉管理、突发事件处理等等。
至于“变革的推动者”和“核心价值观传承的驱动者”这两个角色都可以理解为依据公司的决定，主导或协助业务部门开展各类专项活动、比如企业文化建设和宣传等等。
接下来我着重解析一下如何成为业务部门的“业务战略伙伴”和“HR解决方案的集成者”这两个角色。我们围绕环境管理、业绩管理、机制管理、人员管理四个维度展开。只有关注了业务部门的这些“痛点”，再针对这些痛点输出HR解决方案，做好落实和执行，才是真正有价值的HRBP。
维度一、环境管理。主要指业务部门针对服务客户及竞争对手实施的管理。业务部门只有满足了客户需求才能体现自我价值，也只有充分了解竞争对手方可知己知彼百战不殆。在这个维度上HRBP可以为业务部门提供一些关于客户和竞争对手的相关资讯，比如“竞争对手分析报告”“竞争对手经营现状分析”、“客户满意度调查”、“潜在客户资源调查”等相关资讯，协助业务部门进行有效的经营决策，聚焦客户“痛点”，满足客户需求；
维度二、业绩管理。没有业绩，业务部门就没有存在的价值，协助业务部门进行业绩提升是HRBP价值输出的重中之重。在这个维度，可以针对影响业绩达成的要素，进行系统的分析、提炼，寻找与人力资源管理相关的指标并输出解决方案。比如：影响业绩达成的关键要素是成本，那么HRBP可以输出绩效激励方案来提升员工效率以降低人工成本；也可以通过管控物料损耗以降低物料成本；再比如影响业绩达成的关键要素是产品交付，HRBP可以修订加班管控办法、制定产能提升激励政策、调整人员编制等方法来提升产出能力。

在机制管理这个维度上，HRBP更多的是扮演业务部门主管的 “高级助理”、甚至是“代言人”的角色。其主要职责是协助业务部门主管对项目的实施进行组织策划，对实施的过程进行记录和稽核，对实施的结果进行考核总结以及推动实施方案的标准化、制度化、流程化。

人员管理作为最后一个维度，其实不难理解，要知道任何业绩的输出都源自于人，人员管理的推行是HRBP作为业务部门首席HR专家的必修课，更是成为“HR解决方案的集成者”“和“业务战略伙伴”的敲门砖。需要注意的是，HRBP在业务部门实施人员管理的过程中绝对不可单打独斗，更不可完全听命于业务部门主管，一定要寻求公司人力资源专家的专业指导和帮助。好了，我们本期的分享就到这，感谢您的收听，下个周五，HR充电站将为大家带来劳动纠纷精选案例的专题解析，我们下期再见~

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