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本期张成强老师将为大家解读《HR人力资源管理从助理到总监》的第九部分--如何说服老板投入资源做培训。本书由中国法制出版社出版。
 
培训工作是人力资源管理中一项非常重要的工作，但是在实际工作中，只有高层管理者确信培训的有效性并且予以批准后，员工的培训才能顺利进行，而且培训的实施程度很大程度上是依赖高层管理者对培训的支持的。你很难想象，没有高层管理者的支持还能把培训做好的。
但是现状是，如果要砍费用，一定先从培训费用砍起，很多高层管理者不认为培训能带来什么价值或者认为培训好了员工就跳槽了，所以说服领导就变成了非常重要的课题。
 
本节内容将重点介绍培训的战略目标，从培训在具体工作中五个方面的运用入手，说服老板投入资源做培训。
 
很多人都会说，培训不是福利是投资，最终体现为“用”字。这就是俗话说的养兵千日，用兵一时的道理。为了极大地发挥培训最终的“用”，培训推行上就要充分考虑实战，不断创造时机，让员工有机会在实战中感受和提升。
而讲到实战，就一定要有假想敌或真正的敌人。无论将帅还是士兵，无论运用的是阵地战还是运动战，徒手或刺刀格斗，都需要树立竞争的靶子，都必须明确“用”的重要意义。
基于这种认知的培训一定是大培训的概念，也就是打破教室与课堂局限的培训定义。它不又包括课堂教学，也包含领导者的言传身教和公司的舆论氛围。
 
一般来说，培训的运用主要表现在以下五方面，分别是：竞争、争论、关注对手、应对危机、情景联系。
 
先来看竞争。竞争是企业生存的不二法则。为了提升企业的竞争能力，培训应该以“比武”方式促学习，并以“比武”结果检验学习结果。
这种方式具体在企业里面表现为职工技能大赛、管理方案选拔竞赛、经营团队绩效竞赛以及赛后的胜利总结与分析和失败点评与分析。竞争也包括优胜劣汰的接班人选拔程序以及让能者上、庸者下的干部淘汰和晋升机制。
竞争过程中，总是有输有赢。对于输的一方来说必然会导致面子上难看或者内部一些意见的产生。但从企业长远管理角度来看，畏首畏尾的做事风格，只会带来更多工作中的麻烦，到时候就不是丢面子这么简单了。不以最终效果为导向的培训都是耍流氓，如果受训者接受了培训，不会用不能用，那确实老板要问一问，我们培训是为了啥？
 
再来看争论。从组织发展的角度出发，从上到下只有一个声音好，还是在组织内营造一种自由和轻松的学习氛围，让大家的声音都能够顺畅地反映出来好呢？见仁见智吧，个人比较倾向第二种方式，因为这样才有可能维持一种较为活泼和积极的工作学习氛围。
如果组织内部没有这种自由通畅的学习沟通渠道或氛围，那么后果是很难设想的。即便大家手里都捧着同样的政策或者理论，看完之后的理解有可能就会相差十万八千里。因此企业负责人应该学会“海纳百川”，因为只有这样，才会“兼听则明、偏听则暗”，学习的效果才不至于被过分夸大或者被无端缩小。
 
接着来看关注对手。企业应该建立培训发展的预警系统，分析竞争对手企业人力资源参数，尤其是人才养成模式和人才发展方式，从而赢得下一代人的竞争。作为一个培训管理者，应该了解到的是：
一，竞争对手有无储备计划，或者说有无新入大学生、管理培训生的招聘计划。如果有，如何储备、如何选拔等等；
二，竞争对手核心团队的任职时间，期间职位变动的幅度、个人背景或资历等因；
三，竞争对手在培训上表现如何。这里可以从行业内共同的供应商或者共同客户获取，也可以从平日里相互之间的沟通中去获取信息。毕竟知己知彼百战不殆；
四、广泛收集诸如企业文化纲要、员工手册等关于竞争对手或者行业内领头企业的基本管理信息。一般来说，网络上基本上都能查询到主要竞争对手或一些规模影响力比较大的公司信息。
第一点和第二点，人力资源部门可以通过招聘功能获得，包括从网络或者招聘面试过程的提问中获取。第三点与第四点，可以通过对竞争对手的网络或者相关报道信息进行分析获取。
 
下面来看第四点应对危机。培训中的实用主义有一个重要的意义就是“防”字。这种“防”的具体表现就是在培训系统中设置预警或者危机处理这样的科目，通常称之为有通知的演练和没有通知的随时拉练。
所谓有通知的演练一般都是基于计划而进行的演练；而没有通知的拉练则是随机和偶然的演练。
有通知的演练对于我们来说并不陌生，诸如消防演习、地震疏散以及化学品泄漏等科目的演练。也有领导突然出差，授权某下属处理事情，回来之后予以评估和分析这方面的演练，还有让部分员工列席其上司级别才能参加的相关重要会议，以训练其对公司管理者的认知和管理氛围的熟悉，这些也是有通知的演练。
至于没有通知的演练，举个简单的例子，上司突然以客户的身份打电话进来咨询某个信息，进而了解员工的反应和素养，这种冷电话在现实管理中有着强大的约束力，还有类似神秘客的人物，去了解店员的反应也是类似的做法。
培训管理者一般都应该以访谈的录像或者座谈的笔录等方式将这种有通知和无通知的演练结果进行沟通和分享。条件成熟的时候，需要通过一定的物质激励来总结、表彰和推动。
 
最后我们来看情景练习。这种培训方式是目前市场上比较认可的方式。
这种方式对于高管人员来说，需要具备较强的辅导能力；对于培训管理者来说也提出了更高的挑战，需要尽可能了解业务；对于受训者来说，如果培训内容和自己的工作息息相关，当然投入的程度就会不一样，如果培训内容和自己工作不相关，自然也就不会很投入了。
 
讲到这里，你就会明白其实老板关心的是战略目标的达成，只要掌握以上五点，所有的事情都围绕着战略目标的达成来进行，领导是不会那么轻易的拒绝或者减少培训预算的。
 
以上就是本书第九部分，如何说服老板投入资源做培训，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来张成强老师将为大家解读本书第十部分，合伙制-不用扬鞭自奋蹄，我们下期见。