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确认硬仗清单，高效完成战略目标

更新时间 2023-03-08 16:03:34 播放量 21,360 总时长 07:41

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大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——确认硬仗清单，高效完成战略目标。

纵观企业界，许多企业从创业到做强做大，无不是打下了一场又一场硬仗、过五关斩六将才杀出重围的。“没有谁能随随便便成功”，没有硬仗，就没有竞争中的进取，而打赢硬仗，企业就能插上胜利的旗帜。

所以战略解码会上要确定的第一件事就是讨论出年度硬仗清单。如果企业事先把一年中的重要行动计划和里程碑都盘点好了，一场场硬仗打下来，成功是自然而然的事情。

硬仗之“硬”，既体现了打仗的难度，又体现了必赢的重要性。

本节内容就为大家介绍，如何制定保证战略目标执行的硬仗清单，包括硬仗清单的特征，硬仗的界定。

列入硬仗清单的，不应是最终的整体性经营结果，比如，“全年实现利润50亿元”，就不宜被列为硬仗——尽管它们都有明确可衡量的数字，但所涉及的行动过于庞杂且牵扯面太广，无法聚焦。硬仗也不能过于简单，比如，“组织企业的新年晚会”“新建办公楼”，虽然此二者需要多个部门共同协调才能实现，实现过程也能激发士气，但由于对企业的长远发展影响不大，就不宜被列为年度硬仗。

所以说，硬仗要具备这样一些特征：

一是要对完成中长期战略目标有里程碑意义；

二是要举全企业之力，由多部门写作应对；

三是要有一定取胜可能性的“必争之仗”，属于“使劲跳能够摸得着”的范围；

第四，有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴。

明确了哪些工作会被列入硬仗清单后，要对硬仗进行界定描述。

每一场硬仗都需要一个响亮的名字，以便员工记住。命名格式方面，一般采用动宾短句的形式，力求简短、清晰、有力。例如，“圆满完成组织转型”“提高市场占有率3%”等。

接下来，需要请与会人员对每一场硬仗分别展开描述，他们应尽量用一线员工能够理解的语言描述。对于每场硬仗，都要描述以下几个方面的内容：

为什么要打这场硬仗

这场硬仗是什么、不是什么

打硬仗成功时的样子是什么

衡量硬仗成败的关键衡量指标有哪些

打硬仗的不利因素是什么

打硬仗的有利因素是什么

在对每一场硬仗进行准确全面的描述之后，就需要为每一场硬仗制订明确的年度行动计划。年度行动计划的内容通常涉及行动领域、子行动、完成时间、完成标志、主责人、支持人及衡量指标等。

特别要注意的是，年度行动计划并不需要罗列出常规性工作，不能求全求细，而是要围绕重点工作，列出优先级高的特别事项即可。常规性工作可以体现在岗位说明书或部门职责说明书中，不必在战略解码的年度行动计划中体现。在书写年度行动计划时，应遵循“集中优势力量攻坚”“简明扼要如电报语言”原则。

在制订年度行动计划时，要充分考虑行动计划落地所需的动力支撑，包括：选择得力的干将并授权到位，明晰考核标准并分清责任，列明针对硬仗成果的奖惩规则；以及相应的能力支撑，包括：倡导以身作则和身先士卒的执行力文化，提升员工队伍能力素质，建设强有力的信息支撑系统等。

战略解码会上所形成的硬仗责任、年度行动计划，最终还需要落实到每一个人头上，落实到个人绩效上去——个人绩效合约，就是具体的载体。

个人绩效合约，简称PPC或绩效合约，也称为个人绩效合同、业绩合同，是指员工与其主管签订的书面协议，其中列明在未来一段时间内，员工需要达成的绩效目标和重点工作计划。PPC体现了一种郑重承诺，有利于创造企业的高绩效文化。

PPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标：数量型指标和任务型指标——前者展现的是关键业绩指标（即KPI），与岗位职责要求相关；后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关，若能达成，就能对业绩指标的达成起支撑作用。

在战略解码的理念中，对于绩效考核内容的指导思想是：要关注KPI，但不能只关注KPI，一定要有行动举措来做支撑！脱离行动的KPI是“空头支票”，有切实可行的措施予以支撑的KPI才是“硬通货”！没有行动举措的战略只能算是理想，富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。同理，没有行动举措做支撑的目标，是不完整的目标。

在战略解码中，完整的行动举措，包含三个基本要素：目标方向O、行动步骤A、实现结果R。行动举措缺少O、A、R三者中的任何一个，都是不完整的。

为了便于理解，给大家分享一个“OAR规则”，主要有三条：

一是，一个目标方向，需要有若干个行动步骤做支撑；

第二，目标方向与行动步骤存在着相对的关系，即上一级的行动步骤是下一级的目标方向；

第三，衡量标准与目标值存在着相对的关系，就是说上一级的衡量标准是下一级的目标值。

例如，对企业而言，“增强人才的国际化水平”是目标方向，涉及以下4个行动步骤：一，在海内外招聘优秀人才，特别是高端技术人才。二，推行海外公司派出轮岗制度。三，对中层及以上干部全面开启英文培养项目。四，与海外知名高校联合培养EMBA。

这4个步骤相应的衡量标准就是：

一，招聘30名外籍员工、10名应届海归博士、2名全球性技术领军人才。二，向海外分/子公司派出20名干部，轮岗3年。三，总部中层及以上干部要考雅思，得分6.5分及以上者要达到60%。四，与英美名校联合培养30名EMBA学生，学制1年。

假如这个企业的人力资源部和企业大学分别承担以上前两项和后两项行动步骤，它们该如何向下进一步分解呢？

以第1项行动“在第3季度结束之前招聘30名外籍员工、10名应届海归博士、2名全球性技术领军人才”为例，遵循“上一级的行动步骤是下一级的目标方向”的规则，可以进一步制定相应的行动步骤：既可以按照人员类别，比如外籍员工、应届海归博士、全球性技术领军人才来制定行动步骤，也可以按照常用招聘步骤，比如，拟定岗位需求、选择招聘渠道、海外宣讲、面试、筛选、签署合同等制定行动步骤，然后整理出做事的先后顺序、具体的完成时限以及相应的衡量标准，包括时间标准和质量标准。

总结本节内容，企业在实现战略目标的过程中，需要经过一个又一个关口，闯关成功，才能生存下去。硬仗就是这样一个个需要攻克的难关，确认硬仗清单并落实，需要了解硬仗的特征，再对硬仗进行界定，之后还要从硬仗中分解出年度行动计划，最后将年度行动计划落实到个人绩效合约上。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

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