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做好这3点，有效提升外在激励效果

更新时间 2022-11-03 10:05:55 播放量 26,885 总时长 09:15

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大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——做好这3点，有效提升外在激励效果。

当员工动机匮乏时，对员工进行外在激励是最直接和简单的，但外在激励的局限性也比较明显。如何恰当地运用外在激励，把资源花在刀刃上，才能产生最大的激励效果呢？这是我们本节主要分享的内容。

首先，我们来了解外在激励有哪些局限性。

外部激励的局限性主要表现在这样三个点：

一是，对外在激励的过分强调，会降低内在激励的效果。

这种影响最容易发生在脑力劳动者上。

一位员工原来很喜欢写作，在做内容运营之前就经常在个人公众号发表文章，收益少也不在乎，但当公司为激励员工多出爆款文，推行了新的绩效考核制度，把文章的阅读量设定为KPI，虽然承诺了高阅读量高奖金，但同时又搞末位淘汰。

新的激励方式，一开始效果不错，但后来效果越来越差，而且你能感觉到他的工作的热情在消退。原因是什么呢？

这是因为在薪酬和阅读量直接挂钩后，奖励变成了员工写文章的目的，还要担心做不好可能被淘汰，因此，员工写作过程中的享受被大大削弱，创造力也被销蚀了。

2007年1月，索尼公司前常务董事在日本《文艺春秋》上刊登了一篇文章，标题叫《绩效主义毁了索尼》，就认为是对外在激励的过分强调，让员工消失了做事的内在激情。

二是，容易造成员工的投机行为。

人性中有趋利避害的一面，当外部奖励和短期目标捆绑在一起时，下属为了得到奖励，可能就会去采取各种手段抄近路，去得到想要的结果。比如，公司设置公众号的阅读量达到多少会有奖金，如果公众号的运营者十分想得到奖金，她可能就会花钱雇人刷阅读量,或者在自己没有创意时去间接抄袭、模仿其他爆款文。

其他常见的例子还有：上市公司高管为了获得和股价挂钩的业绩奖金而操纵股价；学者为了评职称，发表学术文章造假科研数据等等。

第三个局限性是，单一使用物质激励，激励成本会越来越高。

经济学里有个规律叫“边际效用递减”，意思是随着同样刺激的反复进行，人的兴奋程度会下降。这次你奖励下属1000元，让他完成某件事，第十次如果还只是奖励1000元，他的意愿就会降低。因此，管理者为达到同样的效果，需要增加激励成本才行。

为减少这些局限的影响，提高外在激励的激励效果，我们提供三点建议。

一是，事后奖励好过事先激励。

如果我们识别出对方已具备很强的内在动机，就先不要忙着激励了，不然很容易出现前面说到的局限性，有时候，事后奖励好过事先激励。通过一个案例，来加深理解。

假设你知道下属小陈有拍摄的爱好，而且有拍摄天赋。你也经常在朋友圈看到小陈上传的照片，确实不错。这时公司要陆续上线一批新产品，需要拍摄上架。如果你想让小陈试试，你有两个选择。

1.对小陈承诺，如果照片获得客户认可，就给他奖金；

2.赞许他在拍摄上的天赋，让小陈帮忙。事后再给予额外的奖励，比如奖金或在会上公开表扬等。

你会选择哪个呢？

我们已经知道摄影是小陈的爱好，帮忙拍摄其实是有内部动机的。如果我们还是选择选项一，把获得客户认可和奖金挂钩，虽然激励的目的可以达到，但小陈拍摄的快乐将被削弱，内在激励的效果被“挤出”。所以建议的做法应该是选项二，让小陈做喜欢的，擅长的事，并且事后给他意想不到的惊喜，让他感到成就感。

类似的案例，我们在生活中也常会碰到。比如你想让一个好朋友帮忙，应该事先送礼还是事后送礼呢？事先送礼朋友的感情就容易被“挤出”，而且会让你的朋友产生焦虑，因为他可能担心事情办不好。

第二是，要“引导”而不是“监管”。

因为外在激励的局限性，企业早期的管理方式，其实就是“监管”，目的是防止员工偷懒。后来管理者发现占比越来越高的脑力劳动者无法“监管”，开始推行“绩效考核”，从监管过程转为监管结果。管理者认为：我不管你怎么做的，给我结果就行。这样总可以了吧？

但还是不凑效。因为“监管”本质上就是一种猫捉老鼠的游戏，不断遏制了员工的自主权，员工还会因为感觉“没受到尊重”，从内心产生抵制。这就和激励“背道而驰”了。

所以，我们越来越意识到，“绩效考核”虽然是一种有效的激励方式，但不同的做法，效果差别很大，绩效考核的关键应该在于“引导”，而不是“监管”。比如我们可以这样做：

1、从原来自上而下指派指标，改为引导员工，和员工共同制定绩效指标。增强员工对工作的价值感知；

2、绩效管理的重点从绩效评分转变为绩效辅导，让管理者从裁判员的角色转变为教练的角色。改变管理者和员工之间，类似于猫和老鼠的对立关系；

3、仅保持适度的进展跟踪即可，提升员工工作过程中的自主性；

4、减少强制绩效比例，让团队成员间合作大于竞争；

5、绩效指标设定的合理性也很重要。绩效指标是员工行为的风向标，你只考核阅读量，小陈就很可能找人刷阅读量，但如果你考核转化率，员工造假的风险就会小很多。

第三个建议，外在激励一定要把握公平性

当相同岗位的两名员工的年终奖不同，低的那一位一定会感觉到不公平。本来年终奖是一个很好的外在激励，现在却导致了员工之间的隔阂，这就是孔子说的不患寡而患不均。员工倾向于把成绩归功于自己，如能力、勤奋、人缘好等等，而把失败归因于不可控的因素。

那作为管理者，该如何营造公平性呢？

除了增加对员工的了解，对成败因果的判断能力外，我们还应该明白，员工产生不公平感是因为，员工不清楚别人的“付出”，却常常在比较“获得”。如果管理者善于引导员工多比较他们的“付出”，就比较容易营造公平感。引导员工比较“付出”，一定要在管理行为中表现出来，比如通过公开表扬、授予荣誉等形式，但这里重要的不是公布奖励的结果，而是告诉大家该员工是如何取得的成绩。

回顾本节内容，我们先介绍了外在激励的三个局限性，分别是会降低内在激励的效果、容易造成员工的投机行为，以及激励成本会越来越高，当外在激励运用得不合理时这三个局限会更加明显。针对这三个局限性，还为大家分享了提高激励效果的3个建议，分别是事后奖励，引导和营造公平感。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

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