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会员中心 > 音频库 > 培训管理篇> 人才盘点九宫格:找到关键岗位的关键人

人才盘点九宫格:找到关键岗位的关键人

更新时间 2022-05-25 14:32:40 播放量 31,558 总时长 09:05

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大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,本期为你分享的主题是——人才盘点九宫格:找到关键岗位的关键人

 

要让培训更精准,找到关键岗位还远远不够,还要再找到关键岗位上的关键人。这个关键人该怎么找呢?给大家介绍一个用人才盘点九宫格找出关键人才的方法。人才盘点九宫格最开始发源于通用电气,通用电气将人才盘点分成绩效表现和价值观两个维度九个方面。

本节内容针对培训需求对人才盘点九宫格这个工具做了一些本土化的改良,希望能够为企业培训找准关键人才提供一个可参考的工具抓手。

 

九宫格通常由两向坐标轴组成,这就提供了看人的两种维度,比单一对人才进行排序提供了更多的信息。每个维度被切分成三份,将人才的特点做了归类。最终交叉出九个格子,每个格子代表人才一定的特点,也有相应的管理建议和发展策略。

因此,使用九宫格这样的矩阵思维解决问题时,需要首先回答三个关键问题:

(1)用这个矩阵解决什么问题,也就是目标是什么;

(2)确定坐标轴及等级的数量;

(3)数据结果出来之后,针对不同位置的结果,要采取的策略是什么。

 

下面我们根据对这三个问题的回答来分析如何用人才盘点九宫格盘出关键人才。

我们做人才盘点,目标是选出关键岗位上的关键人才进行培训;

关键人才主要看他们的价值观和价值创造。价值观具象的表现可以用综合技能来表现,价值创造就可以通过绩效来评估。

所以要根据员工的综合能力和绩效表现来建一个人才坐标系:横坐标轴代表员工的综合能级,纵坐标轴代表员工的绩效表现。

其中业绩表现可以根据岗位职责的要求量化评估,综合能级可以从ASK法则的态度(attitude)、技能(skills)、知识(knowledge)三个维度来对综合职级进行评估。

这两个维度分别按照高、中、低三个等级排列出来,再填上绩效表现和综合能级得分,就形成了一个九宫格。为了便于大家理解,文稿中放了一张图片,大家可以参考。

 


接下来,我们来逐一分析每个格子。

1号格子是高绩效、高能级的A+型人才。通常来讲,A+型人才可以为企业创造80%的业绩。对于每家企业来说,它们都希望自己能够有一个拥挤的“1号格子”,位于1号格子的毫无疑问属于关键人才。

 

那么,我们就瞄准1号格子这个靶心继续看。

离1号格子最近的是2和6。2是骨干员工,6是高潜力人才,6和2本质上就是行动教育的精兵,未来要去往的目的地是1。

2和6之间有什么区别呢?

我们不妨还原一下2和6的画像。2是那个从创业开始就跟着公司的骨干,他的业务能力已经非常成熟了,但先天基因不足——当年给公司打江山时,他只有中专学历,到今天依然如此。如果未来想让他做高管,那么你会发现他始终打不开格局。

6是综合潜力高,绩效表现中等的高潜力人才,他学历不错,可能只在公司一两年,但他的成长速度非常快,属于典型的高潜力人才。通常,当老板和6接触得比较多时,2心理会稍有些不平衡,他经常会怀旧一下,说比较怀念创业打天下时的那段经历。

互联网企业之所以能快速发展,就因为它们能够轻装上阵,它们手里的6远远多于2。而在传统企业中,2远远多于6。

这里大家可以想象一个场景:假设有一天,老板必须在6和2之间做一个抉择,你会建议他培育谁?

我的建议是选6。当然,这也不代表我们不培育2,只是和6相比,我们需要花更多的时间和资源才能够提升2的业绩表现和综合能级。

 

再往下看,相距1隔着2和6的,分别是3、5、7。

3是高绩效低综合能级的老黄牛,5是绩效和综合能级都比较平凡的普通员工,7是综合能级高绩效还有待提高的储备人才。

3、5、7是我们的后备基层力量,培育方向应该是成为6和2。

 

接下来是4、8、9,分别是慢车、问题员工和劣马。

通常来说,4、8、9属于当初人力资源看走眼的那部分人。对于4、8、9,我们要快刀斩乱麻地淘汰掉,不能让这群人在企业里待上一年半载,否则人才盘点的价值将体现不出来。

换一个角度,从4、8、9本身来讲,当他们的能力与企业发展不配套时,企业要放过他们,让他们去更适合自己的地方。否则,他们只会虚度光阴,对他们本身也是一种伤害。

 

这样梳理下来,你有没有发现人才盘点的层次感?

通过人才盘点,企业的人才梯队已经出来了。

现在就要来回答第三个问题:数据结果出来之后,针对不同位置的结果,要采取的策略是什么。

下面我们继续来分析:

首选的培育对象是1,他们是企业的A+型人才,包括高绩效创造者、高潜力储备管理者、团队高绩效教练,放弃对1的培育是最失败的策略。不要以为1的绩效和能级已经到顶了,因为这个九宫格并不是封闭的,而是可以无限延伸的。当1只会做业绩的时候,可以培育他的管理能力;当1只会做基层管理时,可以培育他的战略思维,甚至把他培育得超过你。

 

次选的培育对象是6和2,6是企业的高潜力人才,2是企业的骨干员工,他们是高绩效人才的接班人,培育成才的速度比较快。

如果你认真地培育了1,那么你会发现6和2并不需要公司投入过多的资源来培育,因为1是他们的上司,也是他们的师傅,当1的境界和能力上去了,6和2的能力自然会跟着提升,这是水到渠成的事情。

如果你不培育1,那么即使你培育了6和2,最后你也留不住他们。为什么?因为1把位置卡得太死了,6和2看不到自己的未来,所以他们成长以后,也会选择离开。等到6和2离开了,某一天 1 突然被其他竞争公司撬走时,你会发现天都要塌了,因为你的头和手臂都没了!

 

最后一级的培育对象是3、5、7,他们分别是企业的老黄牛、普通员工和储备人才,他们是后备力量,必须量大,重点在于广招、慎选、严进,面向于他们的培训是相对而言比较基础的。

 

好,我们来回顾一下本节内容。在这一节中,我们为大家介绍了如何用人才盘点九宫格盘出关键岗位上的关键人才,并对盘出来的1,6和2,3、5、7三个层级人才的形象进行了分析,最后得出的结论是要着重培养1所代表的A+型人才,6和2代表的高潜人才和骨干员工这两个层级的关键人才。

 

以上就是今天的全部内容,感谢您的收听,我们下期再见!

 

本节部分内容参考《人才盘点》《人才池》。

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