大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“众多绩效考核方法，哪种好？”

前些天在三茅的HR能量站社群里，有HR提出了这样一个问题——一般公司用的绩效考核，效果最好的是哪一种呢？自己公司的绩效考核，做着做着就成了表面功夫，不仅没有让公司的业绩变得更好，也起不到激励作用，很难推行下去。看到不少HR也有相关的疑惑，本节内容就为大家讲讲绩效考核的方法及其应用场景，希望能让大家在选取绩效考核方式时有思路可循。

首先，HR应该明确的一点是，绩效考核方法不谈好不好，只看合不合适。企业应针对每个员工所承担的工作，选择适合的可以科学地进行绩效考核的方法和工具，考核和评价员工工作的实际效果及为公司做出的贡献，选择合适了，效果就好。

所有的绩效都来自于公司的战略目标、经营计划，完成绩效任务，其实就是实现公司的战略与经营目标，是公司决策者管理意志的体现。为了达成这种目标与意志，个人需要成长，公司管理需要优化，对客户更要尽心尽责，才有可能实现目标，最终体现在财务数据上。因此，第一种绩效方法应运而生：

这就是BSC，平衡记分卡考核法。

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。平衡记分卡考核法打破了企业过于重视财务指标的传统理念，能够将企业发展战略具体化。

平衡记分卡考核法通过财务、顾客、内部过程、学习与创新4个维度全面评价企业的绩效管理，不仅改善了只依靠财务评估的迟滞性、短视性及局限性，还将企业战略管理与绩效管理科学地统一了起来。

那么，这4个维度具体指的是什么？企业应该如何实施平衡记分卡考核法呢？

财务维度的指标体现企业的战略是否对改善企业盈利有作用，其衡量指标包括营业收入、现金流量、经济增加值等。

客户维度的指标包括客户满意度、客户获得率、客户维持率、客户盈利率等。

内部运营维度，要求企业的管理人员要确认职能部门必须擅长的关键流程，为企业提供价值，以吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的预期。

学习成长维度，是企业要实现业绩的长期增长必须确立的软实力框架，包括建立良好的工作氛围，以及提升企业的战略性能力。

平衡计分卡，是一个非常全面而且完整的考核方式，并且与战略结合非常紧密，有着非常突出的优点与科学性，能够反映出企业的总体状况，使企业的绩效评估体系趋于平衡和完善，推动企业的长期发展。

而这份优点却也正是它的缺点，正因为太全面，四个维度，每个维度考核5个以上指标，就是20多个指标，作为公司的一般性员工，三个字——受不了。

所以，BSC考核一般主要是针对高管，很少在整个公司全面推行。也鉴于这种情况，多数公司采取下一种考核方式：

这就是KPI，关键业绩指标考核法。

关键业绩指标考核法能使企业的业务人员明确自己的职责，并在这个基础上，进一步明确下属员工的绩效指标，从而使绩效考核指标量化。

这时问题来了，如何提取KPI？

首先，要明确，关键业绩指标一定是提取最关键的几个指标。

一般情况下，基层员工3－5个，中层干部5－7个，高管7个以上，一般也不会超过10个。

这样做的好处是大家非常的聚焦核心目标，容易实施和达成。但优点的另一面就是缺点，由于考核不够全面，导致考核的公正性存在瑕疵。

KPI在具体实施时，往往是自上而下，强势推行，适用于目标、业务及业绩都很明确的情况下，企业有明显的业绩标准、行业规律，可以给到员工一个确定的指标。这种实施手段建立在企业管理成熟度比较高的基础上，效果是很显著的，如果一个管理机制不健全的企业，干部队伍也比较弱，采取强势的KPI考核方法，多数情况下会造成员工的不满，对任务的达成也不会有很大的帮助。

也就是说，在企业发展前景不很明确或者没有一个具体的标准时，员工是没法定kpi的，这个时候还要管理员工，那怎么办？

使用OKR来实现企业与员工的共同发展是很有必要的。

OKR，目标与关键成果考核法。

它用来定义与追踪重点目标及完成情况，不仅是企业进行目标管理的简单系统，还能将目标管理自上而下贯穿到企业基层。

O是目标，指的是我们想要达到什么样的目标。

KR是指关键结果。关键结果用来衡量我们实现目标的情况。

目标是定性的陈述，关键结果是定量的，而对于关键结果可以用设定KPI的方式去衡量。

现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：

目标O：今日头条粉丝数量超过10万人。

KR1：每日原创文章规划100个指定选题；

KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答；

KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播。

企业通过设立不同层级的OKR，层层分解和彼此结合，在OKR的帮助下形成了一个涵盖每个员工的完整大网，加强了彼此之间的关联，将各层级OKR紧密地联系在一起，可帮助企业发挥员工的能动性，提高企业绩效管理的效率。

跟OKR有些相似的是MBO（Management by Objective），目标管理考核法。

MBO由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。目标管理考核法一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段是测定与评价所取得的成果。

OKR与MBO的区别在于，MBO是从企业、部门、员工细分的结果，分到员工身上的目标虽然有一个沟通的过程，但基本上是要企业来分解并确定。OKR就不同，在部门与企业的O确定后，员工可以自主确定O，并且列出几个KR，最终实现员工与企业的发展一致。也就是说MBO与OKR的目标确定，MBO是拆分给员工的，OKR是员工自主提出的。

MBO已经存在了很长时间并且越来越流行，但是OKR被广泛采用以适应不断变化的环境。

在实际的绩效考核过程中，每家企业对考核数据由谁提供有着不同的认识，因此必须建立一个规范、严谨的考核程序。除了上面介绍的4种考核方法，还可以引入PDCA法，也就是全面质量管理的核心思想。

每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

本节内容为大家介绍了BSC、KPI、OKR和MBO四种绩效考核方式，它们的本质都是要给员工一个标准或目标，然后让员工依据这个目标去工作，区别在于这种目标制定的方式是细分的具体指标还是关键目标，是员工被动接受还是自主确定。企业在不同的发展阶段，在借鉴不同考核理论的同时，找到一种适用于自己企业实际的方式才是最重要。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

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