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人才招募除了要招人，还得会留人

更新时间 2021-05-28 16:32:09 播放量 19,070 总时长 10:14

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大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“人才招募除了要招人，还得会留人”。本节内容选自书籍《全能型招聘高手修炼手册》。

作为一名招聘专员，工作的最大成就感不是偶遇一份让你惊喜的简历，不是邀约来的候选人格外匹配你招募的职位，也不是终于敲定Ofer后的欣喜和如期报到后的心悬落地。而是你好不容易招来的人，他非常顺利地度过试用期，成为公司的正式员工。

从HR角度来说，这代表你前期的工作没有白做，也体现了人才和企业的匹配，是HR招聘实力的一种证明。但现实是，据统计数据证明，50%以上的人员流失发生于新人刚入公司，在试用期间的这段时间，这就非常让人惋惜，也让HR很头疼。

一般出现上述问题，需要HR在后期规避这样几个方面的问题。

第一个需要规避的问题，招聘时对于职位挑战情况的轻描淡写。

这是很多HR及企业面试官常犯的错误。为了让招聘工作顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时会轻描淡写。这本身就是一个错误，错上加错的是候选人也常常夸大自己的能力。

局面因此就变得很可笑:一个自诩的优秀人才接受一个简单的任务，导致岗位与录用的人选根本就不匹配，自然就面临着要么新人主动离职，要么被公司遣散。

还有个常见的问题是，新上任者被压力摧垮。

有一家初创企业用了两倍的薪酬，将候选人L从一家待了3年的企业挖到了自己的麾下做高级主任。入职两周不到，企业就给L分配了其个人业绩任务，同时还制定了比一般主任更高的团队业绩目标。空降的L在如此短的时间里领到如此高压的业绩指标，同时还面临着团队里各个不同背景和个性的老员工，顿时让他压力倍增，有想放弃的想法。

适当的压力可以使我们有最好的表现。压力太小我们会觉得无聊，压力太大我们又会觉得苦恼，并且压力太大的情况下，学习和记忆力的神经系统就会受到干扰，人也会变得越来越具有防御性和攻击性。

因此，雇主及团队都必须清楚，这是在跑马拉松而不是100米冲刺，新人进来的投资回报和新环境的适应都需要一定的时间，急于求成反而会加速新人的离职。

第三个需要规避的问题是，新任管理者的领导风格和团队不匹配。

招聘的难处不是没有人，而是如何考察对方是与企业匹配的人。

因为职位空缺最差效益是零，但若用了不合适的人，不仅创造不了效益甚至还会产生不可估量的破坏性。尤其是管理者。他就像是这个团队的船长，决定了会将这艘船开向何方，是成功还是失败。如果管理者过分控制，团队成员就会很沮丧，他们会通过抵制或者退出来反抗。

这就要求，在招募一个管理者时，不仅职位上要匹配，与企业文化、价值观，甚至和团队风格上更需要匹配，才会使得融合的过程更顺利。

第四个问题是，新任管理者无法和关键人员搞好关系。

因为新人来自公司外部，他们需要了解新公司的那些并不是显而易见的文化，他们还需要发展与重要人物之间的关系。

比如他要与老板、同事和下属等各个方面都处理好关系，与重要人物建立和发展关系的能力，是预测新任管理者成败的最重要指标。

而最高管理层通常也会根据两个指标来界定这个管理者是否成功:任职内达到期望的业绩目标;和他人之间的关系，尤其是和下属之间的关系。

所以，一个新人如果他处理不好与自己的上级、下属的关系，很难在企业中生存下来。

第五个问题就是来自前任留下的历史问题。

当某些员工提出离职并决心已定时，在后期的工作中就会变得有些散漫，对于组织之前制定的目标和任务也很难高效完成。甚至会留下所谓的“烂摊子”，这也就是说，如果前任是一个不负责任的人，没有处理好他应该处理的历史遗留问题，那这份工作对于新人来说可能就成了烫手的山芋。

还有个常见的问题是，新人在融入阶段缺乏组织的支持。

很多企业一面在给新人工作压力，一面却又很难给新员工提供足够的支持，甚至不提供任何支持。

一项由创新领导中心开展的研究发现，在新上任的执行官中，得到融入支持的人少于1/3;得到上级支持的人少于1/4，使得新人因为企业提供的支持有限或没有支持而遗憾离开。

在对于组织提供的支持这块，很多时候，不是企业不愿意提供支持，而是他们不清楚应该给予新人哪些具体的支持或是不清楚如何做得更好。

这就需要新人管理者主动要求这样的帮助，并且与企业一起制定计划，才会促进双方的融合。

同时，企业也要对新任管理者给予更多的关注和观察，以及必要的沟通。

那么，作为HR，如何管理新人的融合进程呢？有这样三个方面的建议。

首先可以做的是，将融合工作尽可能前置。

企业在录用候选人之后，也就代表他就是企业的准员工了。企业可以提前做一些准备工作，将融合工作前置加对方的微信，既方便沟通，又能让候选人对企业有更多的了解。

让候选人部门领导参与进来，和对方保持一定的沟通和跟进。提前让候选人参与企业的某些活动，感受企业的文化氛围，尤其是管理者。

这样能提高候选人的报到率，还能让候选人提前了解企业的文化以及重要的人员。这都会给他后期的工作带来帮助，也让因为被关注而有更多的安全感，从而降低人员的离职概率。

第二点能够去做的是，为新人的融入做细致的准备。

为了让刚入职的新人顺利而快速地融入，需要做一些细致的准备。

比如，入职当天的新人欢迎会，让新人感受到企业的热情；确定好入职引导人，并对引导人提出细致、明确的带教要求；带领新人一起用餐、熟悉企业的环境和基本情况；把他介绍给相关的部门和人员。

对自己职位全方位的了解，同时设定一个计划，使融合过程中的问题能够“及早和经常”地得到反馈;围绕学习、建立关系、赢得一些“短平快的胜利”等目标，共同建立一个时间表，让融合过程有计划有步骤地进行。

第三个建议就是，持续跟踪整个过程。

每几个月，组织就应该通过回答下面4个问题，来正式的分析一下过程和期望目标是否吻合。

新任管理者是否得到了足够的支持?对本岗位的绩效要求及企业文化是否清晰？以及是否有合适的内部支持者？

新任管理者是否与相关人员建立了融洽的关系？

新任管理者是否有效推动了团队目标的达成，在目标的达成上是否还存在问题，以及需要企业给予哪些支持？

同时，还有很重要的一点。当事实表明新任管理者怎样都无法融入组织时，需要立即提出终止合作。这不是一件容易的事情，尤其是熟人介绍或内部推荐，以及越是高阶的职位越难做到。

因为组织已经花费大量的时间和金钱用于寻找、招聘和融合新任管理者。但是当他与组织无法有效磨合时，企业必须要有足够的勇气去面对现实。若想新任快速融入，企业就需要雇佣或晋升高情商的管理者。他们能够在诊断阶段寻找别人的帮助，并在不降低质量的前提下加速进程。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

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