大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“人才盘点实践（中）：联想集团OHRP体系”。本节内容选自书籍《人才盘点：创建人才驱动型组织》。

上一节音频中，我们分析了“长安汽车是怎么借助领导力模型跟述能会来实现战略转型的”，今天我们接着来聊一聊，全球领先的PC制造商——联想集团的人才盘点实践。

通过学习，你将了解到联想集团的人才盘点体系是怎样的，它的领导力素质模型跟长安汽车又有哪些区别？联想集团又是怎么进行人才盘点工作的，对我们来说，有哪些借鉴意义。

从1984年成立的小作坊，到2014年收购摩托罗拉移动，联想取得了卓越的成绩。联想集团董事长柳传志曾经说过一句话：“搭班子，定战略，带队伍”。他用简单朴素的词语把战略和人才管理的关系刻画得明明白白。为了支撑其全球化发展的战略，联想集团在人才培养上实施了一系列重要举措，有力保证了快速发展所需的人才供给。其中，人才盘点工作尤其具有特色，它将整个人才培养和组织发展的各个环节打通、关联，真正把人才管理与组织战略充分结合。下面，我们来详细了解一下，联想集团的人才盘点体系。

联想集团的系统化人才盘点工作从2006年就开始启动了。一开始，他们只是要求经理级别以上的管理层填写一份个人发展计划，包括个人基本信息、职业目标、工作成就、基于领导力素质模型的能力自评，在填写后需要与上级进行沟通，重点对自评的素质进行确认，共同探讨究竟哪些是个人优势和劣势，此时往往会以个人以往的360度反馈为素材进行分析。之后上下级会一起来制订下级的个人发展计划，主要针对个人劣势的改进和职业发展目标。

到了2009年，这项工作推广到全部员工，并且将个人发展计划部分细化为三种不同的类型，即通过实际经验发展、通过接受辅导与反馈等互动关系的方式发展、通过传统培训教育的方式发展三类，所占比例分别为70%、20%和10%。为此，公司设计了组织和人才盘点这一网络平台，实现了上级和下级可共同查看下级的个人发展计划。上级完成了与下级的沟通后，还要独自对下属的发展潜力给出评价，经过小组讨论后，有针对性地和下属沟通。

人群扩张的意义不仅仅在于数量的增加，而是说明了公司员工个人发展和人才培养意识的提升。在联想看来，人才盘点是一个系统工程，需要一套完备的流程、工具和实施团队来支撑，联想把这个工具称为organization and human resourceplanning，简称为OHRP。这个OHRP体系涵盖四方面：标准、测评、盘点和发展。下面我们展开来讲。

首先是标准。为了支撑组织的战略发展需要，联想建立了一套适应业务发展的人才标准，这个标准会随着组织的战略和业务发展方向不断优化。联想集团常见的标准有领导力标准，潜力标准和国际化人才标准。我们重点介绍前两者。

2014年，联想集团采用了新的人才盘点素质模型，从领导自我、团队和业务三个方面，包含了14项素质标准。该模型是公司选拔和培养管理者的基础，目前联想的360度反馈、人才盘点、个人发展计划的制订等工作均以此为评价的出发点。

接着我们来看潜力标准。对员工的潜力进行区分和评价，可以帮助管理者有针对性地分配培养资源和安排后备计划。联想用“一个人最远可以发展到什么位置”这样的问题帮助管理者判断员工的潜力大小，并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。此外，员工的学习能力、成就动机、全球思维能力等因素也是判断潜力大小的依据。潜力根据大小可分为高潜力、中潜力、留在原岗位、计划离职、新提拔的人这五种类型。这种潜力评价每年都要进行，企业灵活采用各种方法对潜力做出评价，如直接上级和隔级上级直接评价，或采取圆桌会等方式。

这里我们重点讲一下圆桌会，它跟述能会是相辅相成的。联想集团规定：总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。除了自己的上级外，还要邀请4～6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。在会上，管理者要以自己过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己能力的优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。

述能后，上级对其个人四个方面的能力进行评估，选择优秀的推荐上圆桌会。在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加。候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力的水平和工作业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价，主要依据定性问题进行判断。通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才便被定义为高潜力，形成会议重要产出之一年度盘点报告。

第二方面是人才测评。基于领导力素质模型及其他人才标准，联想每年进行定期的360度测评和团队氛围测评，为即将进行的盘点会议提供客观、量化的输入。

360度测评大家都很熟悉了，我们来重点说一下团队氛围测评。这个测评是由被评价人带领的团队成员针对个人在团队中工作氛围的状况进行评分，测评结果从全体员工视角反映集团核心策略的执行效果，并评价公司整体工作环境的质量，找到管理关注点。团队氛围的评价结果能够有效地展示被评价人管理团队的领导能力，一方面为公司的管理层提供客观信息，另一方面也为一线团队管理者提供能力提升的抓手。在测评题目的设计中，企业要重点关注战略理解及执行情况、组织能力建设情况、组织文化建设情况、组织反应速度，以及内部协作情况。

我们接着来看盘点。人才盘点表格是联想集团人才盘点的核心工具，它包含五部分：每个组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。使用这套表格，可以清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题：关键岗位和关键人才的匹配与持续供给。一般表格都是以PPT的形式呈现，每位副总裁及以上级别的管理者都需要填写，并在人才盘点会议上予以呈现。

除了表格，联想集团还会组织年会盘点会议。人才盘点会议的沟通重点有很多，比如去年盘点计划的完成情况、目前的组织结构是否合理、重点关键岗位的人员盘点、继任者计划、团队氛围评价，预计未来新增的关键岗位需求，未来的行动计划等等。

人才盘点会议之后，会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等。这就是第四点，发展。发展反馈的工作与人才盘点的结果紧密地结合，联想要求：凡是盘点中表明具备高潜力的人才，都需要由全球高管完成一次发展反馈。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该VP的各类资料，包括个人发展计划、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位SVP还将成为该VP的导师，为期半年。

除此之外，联想还认为“绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展”，因此，联想集团很喜欢用轮岗——以经验发展的方式培养后备人才。

最后我们再来总结一下今天的内容：OHRP作为促进联想国际化成功的核心机制之一，提升了高管的战略执行力，是落实联想人才战略的关键举措，培养了一大批本土的国际化领导人才。联想集团通过人才盘点的工具，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环并有所突破。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！