大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——如何做好内训师队伍的建设与激励？本节内容选自三茅专栏作家詹嫦。

想要做好企业培训工作，做好内训师队伍很重要。但是如何建设内训队伍，如何对内训师实施有效激励，却时常困扰着HR。有些企业靠课酬费，有些企业则靠HR软磨硬泡，还有的则借助老板的命令来实施。本节我通过自己曾经的一次实践经验，剥丝抽茧来说说如何从0到1做好企业内训队伍的建设？以及如何激励内训师？

我曾经工作过的一家企业，因为前期没设培训部，而且中高层90%都没有上过讲台，甚至大多数连PPT都不会做。所以企业也没有一个正儿八经的内训师，但随着企业的发展，培训的需求越来越大，企业也开始筹备组建培训部，着手员工培养。可是企业刚刚开始从无训转到有训，老板能给的培训经费太有限，所以对于员工的培养不能寄托于外训，搭建内训师团队这件事，应运而生。

从0到1组建内训师队伍这件事，很不容易。我们当时的组建也算是将软磨硬泡、强制执行、激励先行都试了，最后“一波三折”才稍有了一点起色。整个搭建过程可以分为三个阶段，第一阶段：设好机制，等君入瓮；第二阶段：强制分配，软磨硬泡；第三阶段：全员学习，优中选优。阶段激励，成就员工。

当时我们团队都没有从无到有的组建过内训师队伍的经验，所以在第一阶段的时候，我们想的很简单，想在企业招募内训师，只要做好激励，然后让全公司感兴趣的人自己主动报名，我们从中选取合适的就行了。

于是，第一步，我们第一时间报批了讲师的选拔办法。我们在指定的时间会有个选拔大会，报名参选的员工，需要在现场自己做3-5分钟即兴演讲，然后中高层及培训小组成员进行评分选举。激励方式大致就是讲课给补贴，然后晋升加薪，讲师会有加分。这个方案顺利地得到了老板的肯定。

第二步，我们做了电子和纸质的宣传海报，发布在了公司群和公司信息公布栏。内容大概就是在某个时间段，我们要选拔内训师，感兴趣的就来报名，选上的待遇优厚之类的。

第三步，我们团队进行了分工，对我们看中的几个内部人选，进行一对一私下沟通，并通过早会对全员进行宣传，呼吁企业员工积极主动报名参加。

最后，结果非常不理想，可以说是失败的，因为除了我们私下去沟通，求支持的几个人外，没有人主动报名了。后来我们也去做了进一步的调查，发现原因是他们不敢，怕自己做不了，怕做不好被笑话。虽然我们还是竭尽全力地去说服，但最终还是没有再增加什么人。于是第一波，以失败告终。

无知者无畏，内训师搭建第一次的勇敢尝试让我们收获了很多经验。也是鉴于之前的经历，我们调整了策略，放弃了自主招募，我们准备从管理层下手，毕竟管理层本身就该具备带教的责任。我们也考虑到了管理层现在能力上的不足，所以我们准备先建立“预备讲师培训营”，然后最终选对培训后感兴趣的再培养，并留任为内训师。

第一步是沟通。人力资源部管理层挨个部门的去进行沟通，分享建立内训师对于公司的意义，并软硬兼施地让部门负责人参与到这次的讲师培训营中来，为部门起个表率。

第二步，找影响力赋能。我们找寻了公司一名有影响力的高层，也是培训擅长和爱好者，由他来作为讲师营的主讲老师，当然也应邀了一些外部的朋友，例如其他企业的专业培训师前来支持课程。

第三步，建立“预备讲师培训营”。将第一阶段报名的几名同事，还有部门第一负责人拉到了一起组建了第一批预备讲师培训营。并召开会议讨论了这次我们开营的初衷。

第四步，课程设计。我们设计了第一阶段的预备讲师培训课程并实施。比如：讲师的认知与定位、PPT的操作技巧、TTT培训技巧、课件设计技巧、培训形式与辅助工具等。

第五步，公开选拔赛。课程完结后，我们进行了预备讲师阶段选拔赛，选出评分最高的前5名，提前晋升为初级讲师，并公开颁布了聘书。

第六步，试课。我们安排这5名初级讲师进行了小范围的授课，并在早会上进行了预备讲师培训营的总结，并进行了讲师课酬的颁发和奖励内训师外训的信息公布。这一波获得了一些效果，收获了几名内训师，不过效果不明显。

第三次调整了方案，我们启动了“全民分享计划”。主要内容就是让全员都开始学习，并在内部进行分享的模式。具体学习内容不限，分享形式也不限。

在这一阶段，首先是沟通。我们开启了会议沟通以及面对面深入沟通。主要目的就是邀请部门第一负责人了解我们的全员学习计划。

其次，全员自行分享。由部门负责人在部门内进行以自己的形式引领全员都参与到培训中来。我以人力资源部为例。我们启动了每周例会抽签分享。抽到的同事，不管级别如何，经验如何都需要在两周后做一场培训。内容可以是工作经验分享、生活经验分享、爱好分享、工具分享之类的；形式可以是授课式，情景模拟，观影评论等等。

我记得当时人力资源部就分享了人力资源经验之外的，日语学习课、PS技巧分享课、旅游英语学习课、效率提升实操课。

接着，设置了阶段性激励机制：第一、部门培训有成效的，可以向培训部进行部门申请奖励500-1000元不等；第二、培训课程内容是与工作相关，而且部门认可度高的，部门负责人可推荐其为内训师候选人。申请考核通过的，部门负责人可以获得举荐奖，个人可以获得一次性学习带头奖，并入驻内训师队伍，定为试用讲师，试用讲师课酬双倍，奖励内训师外训培养课程；第三、外训结束后，在进行自己课程的转正试讲，通过的可转为正式讲师，转正后个人课程在公司累计采用3次以上的，给与初级知识贡献奖，并增加部门当月30%的团建费用；第四、个人课程在公司累计采用6次以上的，给与中级知识贡献奖，并增加部门当月50%的团建费用；第五、个人课程在公司累计采用9次以上的，给与高级知识贡献奖+企业内部个人成长历程报道+年度优秀讲师称号，并增加部门当月100%的团建费用。

然后，选拔高级讲师。建立了培训委员会，主要由1名高层、3名中层，部门负责人、培训小组成员共同组成。并设计了举荐选拔机制。主要针对课程的内容、课程实用度、课程逻辑思维、讲师培训技巧、学员接受度为选拔评分项。平均得分在90分以上的可以聘用为高级讲师。

最后，有意识的让部门形成比拼模式。我们会每月公布各部门的奖励情况和讲师推荐情况。并在公众场合表扬优秀部门，呼吁其他部门向他们学习。

第三次方案的实施，在企业中形成了不错的学习氛围，深得大家的喜欢。因为在部门内人人都要讲课，人人都要分享，所以学习-分享对于大家而言逐渐就不再是个难事。而且阶段性的激励机制，一直将个人和团队捆绑了起来，部门支持力度也大了，在这个内训师推荐和选拔上也上心多了。

最后，总结一下本节的内容：在企业内从0到1组建内训师队伍，首先要致力于形成“全民分享”的氛围，这一步主要是为了避免大家有畏难情绪，鼓励大家积极参与。全民分享的内容和形式都不加以限制。其次设置阶段性激励机制，然后建立培训委员会，设定一定的标准，达到标准的可以选拔为高级讲师。最后，让部门间形成比拼模式，选出并奖励优秀部门。

好了，关于内训师队伍的建设与激励，就分享到这里，感谢您的收听。我们下期再见~