大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——HR如何做好年度绩效报告？本节内容选自三茅专栏作家徐渤。

快过年了，所有的公司都要总结上年度的绩效。但写绩效报告是一门技术，即便是专业的秘书，也常为这种报告伤透脑筋。那么应该如何做好年度绩效报告呢？本节就来回答这个问题。

如果企业绩效管理真正能够与企业总效益挂钩，与企业战略挂钩，并能够在企业内形成绩效企业文化，能够成为员工驱动力的重要一环，那这样的绩效管理就真的可以称为“经营战略、经营效益提升的核武器”，否则就只能沦为鸡肋，“看着热闹，做着形式、不做可惜、做了浪费“。

如何将绩效管理这座庞大的马车驾驭起来，从绩效报告开始。绩效报告也分为两种：第一种是企业并未真正意义上的实施过绩效，但是有强烈意愿想做绩效的；第二种是企业已经有绩效系统，在绩效系统实施过程中的绩效诊断报告。

首先说第一种：企业并未真正意义上的实施过绩效，但是有强烈意愿想做绩效。此时要做的绩效报告应该是《绩效实施前分析报告》，这份报告最关键的内容至少要包括三项内容：

第一项是企业现经营战略实施过程中，在人力资源管理领域出现的症结；

第二是企业现阶段总绩效、团队绩效、个人绩效的症结。此时企业并未实施绩效，此处绩效并非指绩效制度中的绩效考核，而指员工个人工作表现、个人业绩情况、团队业绩、团队工作情况、企业总业绩与企业总工作情况的表现；

还有绩效实施环境的分析，包括管理层对于绩效的认知度、管理层现有管理素质、企业负责人对于是否运行绩效的支持度、未来企业要实现的战略清晰度等。

在这份绩效实施前环境分析报告中，HR重点要关注的问题是现状能否通过绩效管理实施得以解决，同时要考虑企业环境是否允许，如果可能会出现问题，问题的症结在哪？

例如：管理层现有素质偏低，需要进行相关培训；

例如：团队内有多头管理情况，实施绩效容易导致职责不清晰；

例如：现阶段，企业经营战略逐渐清晰，但因为没有配套的绩效管理，导致团队管理涣散，个人英雄主义较重，没有团队精神....

这些问题的症结在报告中阐述完毕，然后总结，可以从绩效管理角度改善这些问题的哪些点，还有一些问题可能需要配合其他人力资源管理事件进行。

通常情况下，我在实操过程中会直接以《企业人力资源管理诊断报告》的形式呈现，如果为了未来实施绩效，会刻意增加绩效可以解决的问题预测。简单的说，这也就是为了扯大旗专门写给老板看的报告，其目的是：在企业内推动绩效管理。

接着说第二种绩效报告，是企业已经有绩效系统，在绩效系统实施过程中的绩效诊断报告：绩效管理系统大循环中一定有诊断阶段。在已经实施绩效管理的企业中，年末或者定期需要进行绩效管理系统的诊断，并可以在内部出具诊断报告。在过去，大企业通常会请第三方咨询机构的咨询师进行。而如今，中小企业因为财力的局限可能并不能邀请大型咨询机构出具。因此，在企业中，能够为企业进行微咨询，能够进行简单的绩效诊断报告的HR管理者或绩效管理者就真的会成为【高薪技术】人员，毕竟这样才能真正的让企业效益提升。

在这份报告中，绩效报告至少要包括四项内容：

第一是本绩效考核周期指标达成情况展现，即指标达成情况的展示；

第二是上一个绩效考核周期指标达成情况分析；

第三项内容是综合比较与分析。包括横向、纵向，从岗位、岗位序列、部门、组织四个维度进行横向与纵向的统计与分析，获得关键变化趋势，并将趋势变化的原因找到，重点标注。

绩效咨询报告中主要阐述企业战略绩效原定目标与现状之间的差异，以及差异原因的分析。

这里我以一个案例，给大家具体说说：

A企业企业总绩效目标是：今年实现三个省份的产品扩张，保底实现2个省份的驻点驻扎完毕；以及销售收入比去年同期增长10%。

在年度绩效诊断中，除了整体绩效成绩的展现与分析外，需要结合战略目标寻找问题症结。A企业年度绩效展现发现今年只完成一个省份的产品份额扩张，销售收入总增长为8%，于是我们做绩效分析与诊断发现：

第一，新产品研发速度未达标导致新产品上线推迟。经过分析发现产品研发部关键KPI全年有6个月自评分为8分-9分，均为高分。但实际情况是并未真正按原产品研发进度进行；

第二，公司新员工转正后6个月内离职人数达50%，导致公司花费大量时间精力在培养新员工上，新人上手越来越慢，销售进度也一直无法完成，企业并没有真正利用人才激励机制留下核心有能力的员工，导致企业一培养出合适的有能力的新人就被同行撬走；

第三，销售团队一共4个团队，四个团队负责人都精明能干，但是并没有花费太多精力在带人上，而是自己拼命销售，忽视了团队总绩效。

在进行这些原因总结分析时要注意几点：

第一，请与业务部门共同讨论，不要闭门造车，但要用人力资源专业知识总结结论；

第二，更多业务层面的症结需要业务部门自己解决，例如产品代理问题、研发进度等问题需要让部门负责人解决，人力资源需要干预的仅仅是与HR相关或者能解决的；

第三，HR要学会运营管理层而不是运营基础员工，HR要懂得工具的原理、使用场景，通过改进给管理层工具，并教会管理层如何使用工具，能够成为他们的“内部管理咨询师”，就是我们经常说的管理者赋能。

例如：绩效改进表的使用、绩效改进面谈，通过组织内部绩效改进促进业务业绩的增长，在这个过程中，HR以教练的形式或内部咨询师角色成为业务部门的“助力”，如此，自然成为企业主价值链的核心管理层，并可以参与企业经营战略核心提升。

通常情况下，《绩效改进报告》也可以与《绩效总结报告》合并，但某些情况下也是可以分开的，因为绩效改进报告侧重点在于如何就绩效未达标进行修订，而绩效总结报告侧重点在于就上一周期的绩效实施的整体情况进行总结。分析报告的侧重点才在于发现问题，提出问题。

再多强调一点：为什么说绩效报告是翻身农奴把歌唱的机会？因为99%的企业绩效流于形式最根源的原因是没有把绩效变成待改进的永动机、循环机。90%的HR没办法进入企业核心管理层的原因是老板认为HR只是一个招人的工具或者说签定劳动合同的管理员而已。那么如何能够成为核心管理层，就是让老板看到你能够利用人力资源专业工具提升企业总绩效，并能够让各部门找到症结并解决，如此企业一年3000万的销售收入，1000万就是你HR创造的，此时的HR就能够真正成为企业战略管理层面的管理者。那么如何能够让老板看到你可以做到这一点呢？就是通过绩效报告，将绩效的各类报告写到极致，并提出解决方案。

最后，总结一下本节的内容：绩效报告分为两种，一种是企业并未真正意义上的实施过绩效，但是有强烈意愿想做绩效的，这种情况要做的是绩效实施前分析报告；另一种是企业已经有绩效系统，在绩效系统实施过程中的绩效诊断报告。

绩效实施前分析报告至少要包括三项内容：企业现经营战略实施过程中，在人力资源管理领域出现的症结；企业现阶段总绩效、团队绩效、个人绩效的症结；还有绩效实施环境的分析。绩效诊断报告中主要阐述企业战略绩效原定目标与现状之间的差异，以及差异原因的分析。

好了，本期的分享就到这里，感谢您的收听。我们下期再见~

（关键词：绩效报告、年度、绩效诊断、分析报告、症结）