大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。本期我们分享的主题是末位淘汰真的好用吗？小企业该如何选择？本节内容选自三茅专栏作家刘世东。

最近收到一位HR的吐槽，他们是一家电商企业，老板特别热衷于末位淘汰，这一制度已经延续使用6年了，每个部门都会在年末将绩效末位进行淘汰。可随着人员的更替，末位淘汰制度越来越被员工反感和抵制。员工还反映如果有预感自己处于部门末位就会选择混日子等企业解除合同。那么被不少名企追捧的末位淘汰制对于小企业来说真的好用吗？如果要使用末位淘汰究竟要考虑哪些因素才能做好？本节就来聊聊末位淘汰制度。  

首先我们必须要搞清楚末位淘汰的真相是什么，这也是为什么说小企业做末位淘汰要慎重的原因。末位淘汰人员是因为他的绩效排名处在企业或者部门的末位，所以才要淘汰。但这并不代表他的能力低，绩效低。

一个企业中，有的部门人员同样都很优秀，如果硬是要排名，总有人在最后。如果将他驱出门外或转岗，在大厂也许没有影响，反正能另行招聘培养。但在小企业呢？凭小企业的品牌、名气、资本，特别是候补力量，公司是否还能正常运转？是否能及时有人员予以补充，补充后是否能及时的工作到位？这些问题都是我们在事先就要考虑的。

别看人家末位淘汰的激励效果显著，一定要看到人家企业的基础是什么。不同企业的情况不一样，执行末位淘汰的目的可能完全不一样。大厂要做的是激励，以新鲜血液与压力来激活越来越沉闷的管理氛围，刺激大家更努力工作，提升自己。在组织较为完善的情况下，大厂不惧怕一个排名末位的人员的离开带来的影响问题。而小企业呢？不养闲人，一般情况下所拥有的员工都是企业所需要的员工。当然不排除在企业发展的进程中由于业务管理的变化，导致业务缩减或管理改善致使人员的拥有量过剩。所有人员本就是一个萝卜一个坑，要做末位淘汰，那就需要考虑清楚自己是否有做末位淘汰的能力。毕竟，人走还要人来，工作还是要开展的。

因此，做末位淘汰这样的激励管理，我们需要审视企业的资本情况，这里包含四个因素，分别是：人才资源、财力情况、意外损失、组织管理。

这里的人才资源有两点，第一、是否有能实施有标准的绩效管理和制度流程管理的内部人才。毕竟有规矩才能成方圆。如果你都不能有效地实施政策，谈什么末位淘汰呢？另一个方面，是否有相应的人才储备。不要你淘汰一个人，却未能补充一个人，导致工作推进不了。

财力情况是指淘汰成本与工作成本。在进行人员淘汰时会产生两项明显的成本。人员离去的薪酬结算、经济补助，甚至可能涉及到违法解除劳动合同的成本等，还有补充人员的招培成本等，都是需要考虑的。而在工作成本上，我们还要考虑由于人员的缺失、新人的不熟练等带来的效益降低、培训成本等。

企业的资本情况还包括意外损失，指的是财物损失与品牌损失。如果一个员工在充满委屈、愤懑的情况下离开企业时，往往会充满报复之心。因此，关注与防范他在离开前的工作状态、提前做好财务交接，都是很有必要的。而他在离开企业后是否会散发一些不利于企业的言论，也是不可知的。

做末位淘汰，还得考虑到组织管理，指的是内部稳定与责任缺失。小企业由于末位淘汰的出现，在本就人不多的情况下，就会造成人人自危的现象。导致在内部的抢功推过现象更为严重，造成内部的不团结。同时也会让各级管理人员可能更注重如何提升绩效排名，走入为排名而绩效的管理误区。

考虑到人才资源、财力情况、意外损失、组织管理这四点因素，我不建议小企业做末位淘汰。毕竟对于品牌力量、资本力量并不雄厚的小企业来说，人才不是那么容易获取。当然，也不是说就不能淘汰那些无用的员工。只是不一定要使用末位淘汰。就如前面说的，末位并不代表能力不足、贡献不足。只是有可能在这一次的绩效评比中，暂时发挥不好，或者部门所有人才都做得好，也是可能的。因此，小企业要做淘汰，还是应该按能力匹配、价值匹配等因素进行淘汰。例如，岗能匹配或者薪岗匹配。

一是看他的任职能力是否匹配岗位的工作能力要求。如果能力只是低配甚至不合格，这样的人当然处于淘汰之列。毕竟企业不是学校，能培养员工更多的是熟练度，而不是从无到有的学习。

二是看他提供的价值是否匹配获得的薪酬价值。在招聘时我们一般都是根据员工提供的经历与展现的工作经验等来拟定他可能获得的薪酬待遇。但招聘时显现的能力并不代表员工在岗位工作中的真实能力水平。因此，要对员工在岗位上的产出价值进行评估，是否匹配我们提供的薪酬福利价值。

做末位淘汰，还需要将淘汰中的风险与防治考虑到位。首先是末位淘汰解除人员的合法性。有无末位淘汰的绩效管理政策，员工是否知道、是否接受这样的淘汰政策。是我们在解除末位人员必须要考虑的。

其次成绩标准要明确并合理合法。在实施绩效管理的政策上，标准是否合法合情理，是我们是否恶意淘汰的前提。毕竟在劳动法规上明确规定，并不是说一不合格就可以解除合同的。还要实施培训、评估再来看是否转岗的程序。因此，在劳动合同上明确：依据绩效考核的结果可以实施培训或岗位调整。如果培训、调整后还不合格，可以解除合同。

还要能正确评估员工的能力水平。如果在你这的员工能力水平在高位，你淘汰的人才都是其他企业要抢的人才。你淘汰不是在增加竞争企业的人才竞争能力吗？因此，我们要看看淘汰的人才是否合算。如果实在要激励，可暂做薪酬与岗位等的调整以示警戒。

最后要看绩效管理中的能力考核是否为核心能力。有些企业在实施绩效时，将一些细枝末节搞成指标。而这样的指标是否完成与企业效益关系不大。就如员工出勤迟到次数，对工作的完成无多大影响，那么设置这样的指标来强调管理就是没有必要的。

说了这么多，末位淘汰是否好用要看企业的具体情况，对一个有规模有完善的组织管理的企业是好用的激励手段。因为末位淘汰不能单独做成绩效考核及考核结果运用，而是整个绩效系统中的一环。如果没有制度依托，意味着管理者只是简单地使用这个方法来创造出压力环境，然后将压力转换为员工动力。只有压力没有培育也没有激励，末位淘汰就会引导员工“将规避解雇风险作为行为重心”。这种管理体制下的员工很难有认真工作的心思。所以对于人数较少、组织管理不完善的小企业来说，要慎重考虑。

好了，本节的分享就到这里，简单总结一下。大企业由于人数众多、组织管理完善，实行末位淘汰不会担心带来的影响，反而能起到很好的激励作用，而小企业往往一个萝卜一个坑，经不起折腾，必须考虑自身的实际情况，包括人才储备是否能及时跟上、企业正常运转会不会受到影响，企业的财力情况能否支撑，企业内部稳定会不会受到影响等等，因此建议小企业更多地结合能力匹配、价值匹配等因素进行人才管理。对于淘汰，要的是无能无绩淘汰，而不是单纯的排名淘汰。

（关键词：末位淘汰、激励管理、绩效排名、小企业）