巨变时代的管理（珍藏版）

　　预测未来并不十分困难。只是毫无意义。已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。在世界经济中，新的权力中心、持续增长的新兴市场和行业层出不穷。在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是最大的变革。

　　

　　世界已经发生不可逆转的变革
　　管理者可以做什么？
　　预测未来并不十分困难，只是毫无意义。
　　已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
　　组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。
　　过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。
　　信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。
　　在世界经济中，新的权力中心、持续增长的新兴市场和行业层出不穷。
　　在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是大的变革。

　　第一部分管理
　　1经营之道
　　新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。
　　然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域，它似乎更不容易驾驭。
　　在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢?有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。
　　每一个组织，无论是否是企业，它们都有经营之道。实际上，一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如，1809年，德国政治家和学者威廉·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前，他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础，特别是在学术和科学研究疗面。1870年，第一家综合性银行德意志银行（Deutsche Bank）的设计师兼首任CEO乔治·西门子（Georg Siemens）就拥有同样清晰的经营之道：利用企业家的资金，通过发展工业的手段，将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后，它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构，而且虽然历经两次世界大战、通货膨...