教育部人才培养模式改革和开放教育试点教材：高级财务

　　面对企业集团发展实践中的诸多问题、矛盾与困惑，迫使整个社会必须深刻检讨既往的思维模式，本着现代企业制度建设的整体思路，以不断创新的理念，对企业集团未来发展与管理问题重新加以审视，并做出具有远见卓识的定位抉择。

　　

　　其一，在集团的组建与资源的配置上缺乏明确的产业发展主线。由于没有优势的核心产业，各成员企业资源与作业的整合重组便失去了依托、方向与秩序，也就无法取得聚合协同效应，结果是成员企业不得不各自为政，分散经营，企业集团由此失去了本来的意义与存在的价值。
　　其二，即便集团或其核心企业拥有广阔市场前景的优势的核心产业，但由于所吸收的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联互补性，致使总部无法在优势产业的“核心编制”下进行资源与作业的整合配置，信息与管理无法共享。不仅如此，随着成员企业的加入，彼此间的矛盾与摩擦开始产生。集团总部也就不得不将相当一部分原本致力于核心产业的管理资源耗费在各种矛盾的协调与处理上。由于得不到资源的支持，加之管理力量的分散，集团核心产业原有的优势地位逐渐丧失，以致损失殆尽。
　　其三，尽管集团或其核心企业拥有优势的核心产业，成员企业间在资源、作业等方面也有着较强的关联性与互补性，但由于集团的生成并非出于成员企业的自愿，而是迫于非市场因素（如政府行政意志）的强制，致使成员企业间从集团组建伊始，便缺乏归属感以及沟通，缺乏团队协作精神，最终使得管理总部无法从集团整体上实施一体化的管理目标与决策机制。 其四，在资源、作业等方面具有关联互补性的成员企业，虽然带着自愿与协作的精神而依附于集团的核心产业之下，但由于缺乏一位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一支志同道合的中坚骨干力量队伍，加之营运理念滞后以及决策与监督机制等的缺陷，使得成员企业因对集团未来前景丧失信心而渐生歧义。
　　无论上述哪种情形，结果都将伴随着效率与效益的低下而使企业集团走向分崩离析。