招聘预算怎么做？应该怎样降低招聘成本？ - 三茅自选课程

六步打通招聘最后一关——招聘的评估与计划 （共6课时）

课时 6招聘预算怎么做？应该怎样降低招聘成本？ 598人在学

本课作业

根据老师要求完成文章作业

（要求详见课程最后，点右侧作业）

开始文章看老师讲解看推荐文章

主题描述

　　由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，所以很难归纳出一个具体统一的单位招聘成本计算公式，但可以从招聘对象和招聘工具两方面透视单位招聘成本。

为了方便大家学习交流，HR专业知识交流群12群号：589395620 加群时请注明三茅学号+昵称。

老师讲解

7 13

招聘预算怎么做？应该怎样降低招聘成本？

　　时代进步了,人力资源流动率也进步了(允许我做一个苦笑的表情)，人力资源市场竞争日趋激烈，企业人力资源招聘工作面临着更大的挑战。候选人的数量、质量和职位填补的及时性是当前企业人力资源招聘工作业绩评定的主要指标。
　　尽管这些考核指标体现了人力资源招聘工作的主要关切点，但若作为一种系统的业绩评估指标体系来看却有失偏颇。这是因为人力资源招聘工作的投入要素是招聘资金这种有限资源，所以其产出评价应该包括该资源投资效益的量化考核。说白了就是考虑招聘成本很重要。
　　由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，所以很难归纳出一个具体统一的单位招聘成本计算公式，但可以从招聘对象和招聘工具两方面透视单位招聘成本。
　　一、招聘对象多元化对单位招聘成本的影响
　　企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在：职务类别的不同、职位级别的不同、地理分布的不同和填补空缺的紧迫性不同。单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；即使级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，则人力资源供求状况不同，其成本自然不等。
　　然而我们常常可以从报刊中看到这样的招聘广告，从第一个职位空缺--华北区销售经理到最后一个职位空缺--库房管理员，自上而下顺次排列。如果我们不计算其单位招聘成本，假设这是《北京青年报》上的一个1／4版广告。每个职位描述占其1／10版面的话，他们的招聘成本在这一招聘环节上同为2千元。而假设华北区销售经理在当地的单位招聘成本平均为5万元（参考猎头公司报价），而后勤人员平均为50元的话，显然这种招聘渠道选择不足以满足其招聘成本，使这两个职位都很难由此找到合适人选，可见，单位招聘成本对招聘渠道选择起着指导作用。
　　二、招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响
　　目前，企业的招聘渠道主要包括：网络招聘、校园招聘、招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、员工推荐、内部招聘、岗位轮换等。据《财富》报道，惠普公司在网上的招聘主页每月有500万的访问量。不同的招聘工具使招聘成本不一，以1998年人力资源招聘市场报价为例：
　　国际展览中心招聘会费用（4展位及广告公司布展费用）：1万元／次；
　　《北京青年报》1／4通栏广告：2万元／次；
　　猎头公司推荐成功1名候选人：该职位30％的年薪；
　　名牌大学校园招聘会：2千元／校／次；
　　候选人资格要求的不同、招聘时限的不同，所采用的招聘渠道也应不同。比如北方区总经理多由猎头公司推荐，而后勤人员的招聘采用到普通职业介绍所查询的方式则最为经济快捷。
　　虽然采用的样本比较久，但是成本分布规律是一样的。
　　三、单位招聘成本的构成
　　招聘成本包括内部成本、外部成本和直接成本。
　　招聘预算=外部成本+直接成本。
　　内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。
　　外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。
　　直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。
　　内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。我们通过模拟一次简单的中级职员筛选、面试流程，粗略地计算其内部招聘成本。在实际工作中有时一流程并不能招聘到合适的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。
　　我们假设人才报价属外商投资企业类，根据北京西三角人事技术研究所1999年所进行的《北京外商投资企业薪酬调查》统计结果，在薪酬水平上，一般专员（Specialist）月薪收入约2000元-5000元，主管、主任、督导（Supervisor）月薪收入约3500-7000元，经理（Manager）月薪收入约5000元-12000元，高级经理（Director）月薪收入约7000元-20000元。各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5×8小时），则该企业招聘内部成本核算如表1所示。可见招聘1名中级职员仅筛选--面试环节的内部招聘成本就约1千元（至少）。
　　表1

　　单位招聘成本把内外部成本包容进来不仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发，实际上综合反映了上述三方面的内容，可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有：
　　该职位的平均流动率（招聘重复率估算）；
　　该职位的招聘工作量（数量、难度考察）；
　　该职位的平均接受率（招聘有效性考察）；
　　该职位的平均填补期间（招聘效率／及时性考察）。
　　该职位的安置成本（复杂性考察）
　　其中，安置成本是由异地招聘或员工派遣异地工作而发生的补偿费用，如搬家费、置家费、探亲费、交通补贴等。
　　在实际工作中，猎头公司的报价就综合了上述参数，如平均年薪、流动率、接受率这些指标因工作、级别、地理位置不同而不同，使这些差别有了量化的表现形式，成为人力资源的重要指标参数。《财富》杂志在1998年评选世界前100家"最佳工作场地"的公司时就使用了流动率、应聘量、招聘量、接受率这些参数作为考评依据。正因为这些指标能够架起从定性到定量的桥梁，且反映出职位、成本和招聘渠道的影响和变化。我们可以考虑由此建立起一个模式，它由以上三个维度：职位性质、招聘渠道、成本结构构成，各交合点正是以这些人力资源指标作为参数计算出的单位招聘成本。
　　四、单位招聘成本的评价模式
　　美国人力资源管理协会在其1997年年会时已经介绍了一种"标准驱动招聘模式"（Metrics-DrivenStaffingModel），该模式提出一种构想，认为招聘流程应该由一套标准所驱动，而不该是随意的，不计代价的，任何职位的人力资源购置成本都应该由这套标准控制。
　　这套标准模式不仅可以用来评价招聘的投入产出比，还能为招聘决策提供支持。比如企业内部招聘要比对外公开招聘节省成本，且接受率较高。如果单位招聘成本计算模式中考虑进了这两部分因素，反映在计算公式中可以表现为赋予内部成本较小的系数，如100％的外部招聘成本＋25％的内部偿付成本。这样，该计算模式明确地提示招聘专员优选采用内部招聘可使单位招聘成本降低。
　　至于你问这个招聘预算和招聘成本要算到哪个部门头上，其实就像产品生产成本应该归生产部门一样，为谁招人似乎应该算到谁头上，人资需要为降低招聘成本负责，所以考核的时候把招聘成本放到HR部门的绩效考核中更加合适。一家之言。
　　五、怎样提高招聘效率降低招聘成本
　　1.从招聘的对象入手
　　编制管理。
　　在当前的经济环境下，企业应更多的思考是怎样实现人力资本效益最大化，并且把人才的作用发挥到极致。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准。
　　潜力型人才。
　　在招聘时我们通常希望找到完全胜任岗位的人才,这样的人才一方面要求薪酬更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜质较好、展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于前者。
　　内部人才。
　　当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
　　共用人才。
　　对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成本，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
　　2.练好招聘渠道内功
　　发展内部"猎头"。
　　针对核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。
　　"双渠道"或"多渠道"招聘方式更能节省资金。
　　多种渠道"多管齐下"，以造势出强大的招聘效果，让企业能将招聘工作一步到位
　　寻找多种低成本招聘渠道。
　　网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、员工返聘（离职员工、退休员工）等都是成本较低而效率较高的招聘渠道。
　　3.采用高效面试方法
　　采取信息化手段。
　　以往比较多的招聘面试方式是面谈沟通，应聘者和企业花费的时间都较大，如果是异地人才前来面试，还要有交通费。如果借助信息化手段这部分费用就大大减少，比如视频面试、电话面试，跨区域可以实现低成本高效率的面试。
　　另外，对于常规招聘职位，在专业基础知识、综合素质与个性类型等方面的考察可借助网络测试使用测评软件达到批量筛选的目的，能节约面试的时间与人力成本。
　　小组面试、合并面试、授权面试。
　　对于常规基础职位，我们可安排小组面试，采取无领导小组讨论、演讲答辩、角色扮演、案例分析、团队游戏、辩论等方式，在群体互动的环境中更高效率的甄选人才。在招聘流程方面也可进一步简化，比如几个面试环节合并，多个面试官一起面试。对于某些工作较忙或者长期在异地的面试官，可以进行授权面试，让其他同等级别或相关领域的专家代为进行，从而提升招聘的效率。
　　4.优化资源分配与过程管理
　　周期性分析，前瞻性预算。
　　通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。比如在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝拨茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率*录取成功率），这些指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
　　做好过程费用管理。
　　人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。
　　招聘成本与去年同期相比节省下来的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，使用免费的招聘网站或者不知名的网站，产生的弊端十分多，包括时间有限、简历质量不高、数量达不到要求、会有其他的免费同行再次跟您联系等等，这样无疑对企业对HR本身都是一种负面影响，
　　某岗位节省的年招聘成本=单个人员招聘成本×[(去年人员流失率－今年人员流失率)×总人数]。
　　另外，减少人员流失产生的营业收入就是收益，比如销售部门人均贡献销售额10万元，一年少流失8位销售人员，这就是80万元。所以企业应通过企业文化宣导与人性化的管理方式，增加企业内部员工的培训与技术技能的提高，让员工产生认同感与归属感，最大限度减少人员流失。

　　招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，达到低成本、高效率的招聘目标，从而为企业持续快速发展提供有力的支持

—————————————————————————————————————————————