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这一期白睿老师将为大家解读《改写人力资源管理——组织发展的七项全能》这本书的第五部分——客户为C位的流程型组织建设三阶六段法。
 
由于流程型组织还只是一门实践的学科，所以在流程型组织实践过程出现了很多概念。比如流程负责人、流程业务架构和流程架构等等。我认为对于流程型组织需要走出对概念争论的误区，走到实践的队伍中。同样关于流程型组织的定义有很多种，其中最典型的定义有以下三种。
第一种，以组织目的为导向的流程型组织。以端到端流程的有效执行为基础，重点以上级满意度为目标，改变为重点以客户满意度为目标的管理模式。
第二种，以组织协同为导向的流程型组织。通过端到端流程涵盖各个岗位，有效配合以及部门之间的业务协同，以提高组织整体绩效为目地的管理模式。
第三种，以结构扁平为导向流程型组织。改变传统多层级的职能管理模式为一种扁平化的组织管理模式，打破职能部门之间的隔阂，解决业务或部门间的责权利。
流程型组织强调以组织各级各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理，企业各种流程及其关系，也要以如何快速响应市场需求为目标，完善优化企业流程，并调整组织架构，流程组织是一种极富有弹性的柔性化组织能适应信息社会的高效率和快节奏。
虽然流程组织定义各种各样，但是他们的基本特征是一致的，即：
一切以客户为中心；
管理幅度宽、管理层级少。呈现扁平化的趋势；
需要专门的流程管理团队来维护并监控流程的执行；
流程为基础，确定人员分工，规划组织者职责。
流程型组织架构跟职能管理的组织架构有本质的区别是将组织架构变成了客户为C位，而高管团队处于“后勤部长”地位。这个组织结构的模式是客户第一、员工第二、高管第三的理念，这种模式才能真正体现流程型组织端到端的客户服务理念。
流程型组织尽管是未来组织管理模式的发展方向，但不是短期内能建成，对于国内组织，尤其是企业来说，建立流程相对周期会比国外先进企业要长很多，其主要有几点原因。
第一个原因，国内企业组织普遍靠经验工作行为习惯，如果没有强大的推动力，是很难改变。而今很多大企业的高层下了很大的决心，投入了很多的资金资源，逐渐改变这种情况，但是不是所有的组织决策者都有这么大的魄力。
第二个原因，大部分企业还处在组织管理的初级阶段，甚至还停在老板个人的控制手段上，把控制和处罚当做管理，还没有真正理解和实践管理。
第三个原因，很多企业组织的经理们都是执行者，或者说最多就是高级执行者。普遍管理能力和经验不足，因为各位管理者都是摸爬滚打自己闯出来的，或者凭藉聪明才智，勤奋努力出来的。大多都采用纯自然的管理方法和手段，接触和了解管理理念的实践比较少，导致管理成功擅长执行，还不擅长管理。而流程型组织的管理模式跟职能管理模式相比就显得更加复杂，不容易操作，需要整体管理人员的素质和理念高度的统一。
在有了对美好组织的憧憬，又有了对前进路上的认识后，再来看流程型组织建设，将会更加合理，也少走弯路。我在此基础上，提出流程型组织建设的三阶六段法。
 
一、第一阶段：职能型组织扁平化阶段
这一阶段的关键词是：法规制度、操作流程、流程任务
流程型组织首要任务是将管理幅度变大，管理层级减少进行的扁平化建设。组织扁平化会使权力下移，同时还能使不同的部门和单位之间更容易地进行沟通和合作，组成临时性团队，团队人员也可以来自不同部门和不同级别，组织扁平化和团队组建互为补充，能够更好的发挥职能的针对性。单纯的减少层级势必促使管理人员的管理幅度大，同时也对管理人员的素质要求高。而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的管理者时，很多企业又配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，职能错位等现象产生。因此这一个阶段需要法律制度、操作流程和流程任务来约束和固化组织扁平化。
二、第二阶段：产品或标准为导向的矩阵化阶段
这一阶段的关键词是：流程架构、流程指标
层级向团队转化意味着权力已经不再属于管理者个人，而属于一个团队，团队中应该具有一定专业知识与技能，掌握决策所需信息的项目经理。一旦将运营流程整合并简化，可以将一个职能部门的负责人单独职权界限瓦解，随之消失的还有职能间的缓冲时间，市场、销售、生产和人力必须聚集在一起，决定调价和促销，必须快速响应，一天之内可以决策的事情，不必公文流传，上传下达的一个月时间。在互联网迭代的今天，快决策本身就是一种战略。有了项目经理就成为了矩阵化组织，以流程为基础的矩阵组织优势非常明显，除了决策快以外，还有一大优势就是多任务可以同时进行，而且效率非常高。这个时候流程架构和流程指标就会出现，同时也要有计划的去建立。
三、第三阶段：客户为导向的全流程化阶段
这一阶段的关键词是：客户满意度
一家传统的食品加工企业的电商化案例给了很多启示，他们从传统的层级制组织到线上运营团的重组，从15级减少为5级，运营团队来自各领域相关人士中的中层管理者组织，他们拥有制定、实施、管理运营的决策权，在新5级的扁平化的组织结构中，他们来自一线员工和中层管理者这两个级别之间。这个企业还成立了很多以产品线为链条的团队，以及流程优化、薪酬激励和知识管理等团队。由于团队本身贡献价值能够有效衡量，所以团队与团队之间相互合作与价值交换成为了下一步主要探讨的课题，同时成为课题的是将层级级数减少到最低水平，因此“不授权的领导”和“不合格的中层”将成为主要裁员对象。能够为客户解决问题的人成为流程的初始，用他们来调动组织内部的各项资源。这个时候，客户满意度这种指标成为首要价值。一个泛泛的五星好评能够评价一切，这就给组织产品、服务以及运营发出了较大的挑战。
本节内容讲完了，大家回想下，流程型组织核心要点是什么？为什么国内实现起来难度高？最后按照文中提供的三阶六段法对自己企业组织的革新列出你的构想，在工作中有意识运营这些构想验证他们的效用。
 

以上就是本书解读的最后一部分内容，客户为C位的流程型组织建设三阶六段法。本期是关于本书的最后一期讲解。在本次领读过程中，我带大家重点学习了组织发展中的要点、敏感点和易错点的解决方法，相信学完这本书，你对于组织发展会有更系统有直观的理解，期待大家在实践中应用学到的知识，不断深化自己的专业能力。

爱学习的人运气总不会差的，祝你的职业发展之路顺利前进，不断达成自己的小目标。
我们下一本书，再会。