大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人，今天我们来聊一聊“企业文化体系的建设”

本章内容节选自三茅资深HR用户奇羽先森的分享。

相信很多HR都会遇到这种情况，就是公司发展很快，但企业文化建设往往跟不上，公司领导直接让HR着手建设，而没有接触过企业文化的HR往往手足无措，缺乏“如何开始做这个文化体系”的整体思路框架。

我们先梳理下企业文化的组成，包括两个方面和三个层次。

1、两个方面

企业文化通常涉及两个方面的内容组成：战略目标和选择标准。

战略目标，就是企业对战略经营活动预期取得的主要成果期望值的概括。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

选择标准，则是对于企业或员工在工作中遇到需要抉择时，应该遵循或秉持的选择原则的一种说明。

2、三个层面

企业文化的三个层面就像金字塔，一层层累积，从高层到基层，覆盖到公司的每一位成员，构成整个企业文化。

（1）愿景：我们想成为一家什么样的企业？

愿景是一种立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，也是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。

（2）使命：目标客户是谁？我们对目标客户的价值主张是什么？

企业使命是一种经营观念，为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则和方向。它并不是企业具体的战略目标，包含了对于企业经营定位、价值观凸现以及企业的形象定位。比如阿里巴巴的企业使命是“让天下没有难做的生意”，一句话简要有力地概括了企业的经营理念。

（3）价值观：面临诱惑或困难是，选择的原则是什么？

价值观是基于思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择。当代表公司遇到需要选择的时候，应该凭借着怎样的原则和信念，应该如何做符合公司的立场和形象，这都是价值观给予的指导作用。

但梳理价值观层面时，需要注意三个事情：

①价值观的梳理要突出个性。
即价值观要具有公司的个性化特色。我们举个例子，比如五百强企业戴尔的价值观是：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。再比如福特汽车公司的价值观是：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。
个性化的价值观，对于员工来说，有更强的推动作用。但很多公司选择一些放之四海皆准的词句，比如“爱拼才会赢”这样的价值观，使用太过广泛，很容易成为墙上的口号。

②价值观并不是一成不变的。
公司在发展变化，价值观应匹配公司目前的现状和后续的战略规划，也应该进行一定程度的更新变化。比如：阿里早年的九大价值观，后续变为“六脉神剑”，更加着重于顾客、团队、变化、诚信、激情、敬业这六个点，贴合企业发展的变化。

③价值观的评判需要纳入公司的绩效考核体系。
绩效考核具有明确的行为导向，可以更加清晰具象的表明“什么是企业鼓励支持的，什么是企业禁止拒绝的”。因为价值观的评估是需要落实到行为层面的描述，绩效考核可以最直观有效降低员工对词条理解的偏差。


以上就是企业文化的组成介绍，接下来讲讲企业文化建设工作的角色分配和内部培训。

1、角色分配

企业文化的定位若是由人力资源部门进行主导，那么梳理和具象出来的内容，很有可能与公司所需的实际文化相差较远。毕竟距离公司的战略决策越远的团队成员，就越不能准确领会企业的实质目标。
想能够精准定位和梳理企业文化，还是需要由公司的高层领导参与牵头，提供企业战略目标信息。而人力资源部门，则对高管提供的战略目标信息进行收集归纳，将宽泛的信息梳理具象成具体的词句。

2、内部宣导和培训

当企业文化梳理出来以后，就需要将其进行落地，全员推行。那么此时需要做的就是进行宣导和培训。

对于自身企业的文化宣导培训，必须由企业的内部人员和讲师来进行授课传达，同时通过授课帮助员工理解企业文化的重要性，加深员工对于公司愿景和使命的理解，也同时清晰的理解价值观行为描述的实质含义。

对于企业文化的内部宣导培训，关键点主要在于“讲故事的人”和“讲的故事”上，若只是干巴巴的对企业精神条款进行背书式的宣导，肯定是无法让员工有代入感和共鸣的。

关于讲师选择标准：
“讲故事的人”选择是非常重要的。即使有精彩的“故事”，也需要“说书人”的感情渲染。对于讲师的选择标准可参照以下几点：
（1）有足够的感染力和号召力；
（2）能够对于授课内容适时的现身说法；
（3）对企业有深入的了解；
讲师对于企业文化的宣贯，重在先自身理解，再通过收集的案例，辅以良好的“讲故事”授课技巧，以当事人或旁观者的身份进行具象说明，帮助员工对企业文化的理解落于实际的工作中。

关于企业文化课程开发的要点：

首先介绍教学目标的设定：
分为两部分：
（1）知识掌握层级设定：
对于课堂上的授课，因为时间有限，而且不方便现场进行实践检验。所以对于知识点的掌握层级以“记忆”和“理解”为主，“应用”层级需在训后的工作环境中以绩效考核的形式，逐渐引导和侵染。
（2）知识点选取：
企业文化培训时长不宜过长，最好控制在两个课时以内。若时长过长，则极容易造成员工的注意力分散，反而降低培训效果。若企业文化知识点较多，又不能全面展开描述时，应选取以下相关的5个重点进行行为细则描述：
第1个重点：为什么企业文化是重要的？
第2个重点：企业的愿景、使命和价值观是什么？
第3个重点：价值观的考评机制和“高压线”；
第4个重点：价值观各条行为规则的概述；
第5个重点：体现企业价值观的典型案例；

总之，授课环节的主要目的是引起学员对于企业文化的重视，能够落于实地的感受到企业的价值观导向，理解行为规则，为后续工作中实践做好铺垫。

最后再介绍下教学方法的设计：

企业文化涉及到员工的价值观，影响和冲击的主要方面就是员工固有的观念。那么影响观念的东西仅靠有感染力的“说教”，显然是太过单薄。所以通常在进行这方面的培训时，会加入一些好的声像视频资料（如企业的历史介绍、领导人的创业奋斗史、生动的员工活动等），通过不同媒介的“刺激”带给受训者更强烈的触动。

但若想让学员对于一种观念能够感同身受，一定是需要设计相关的体验参与的培训环节。所以，在企业文化的课程教学中，需要围绕以下三个方面进行设计：

（1）多组织学员表达自己对企业文化的理解；

（2）多让他们去分享日常工作中的观察和体验；

（3）多联系他们自己的职业生涯和个人成长；

这种比较“接地气”的教学设计，首先是让学员参与到其中，对企业文化给出自己的理解并公开发表，加深他们对于企业文化的认知；再者，公开发表自己的理解，是利用了心理影响力中的“承诺原理”，让他们重视自己的公开承诺，约束自己在今后践行承诺。

企业文化直接影响着企业凝聚力，而凝聚力的强弱直接影响着企业的发展进程。所以，企业文化建设就显得格外重要。所谓“十人团队靠义气，百人团队靠制度，千人团队靠文化”说的就是这个道理。

好了，本期的介绍就到这了，我们下期再见。