大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人，今天我们来聊一聊“绩效改进”

本章内容节选自三茅专栏作家孙莹大师兄的知识分享。

绩效管理作为人力资源管理中，在专业差距上最容易量化分阶的模块，一直以来都呈现出“专业难、量化苦”的状态。任何企业仿佛都有绩效考核，但又仿佛都呈现在追求形式上。于是乎，“绩效改进”成了今年内人力资源领域内的“热词”。

因为，好像没有哪家企业，是已经满意于当下绩效设定的。

其实，绩效改进”这件事，本身是没有错的。因为无论多么科学的绩效体系，其维持的也仅仅是企业过去的发展要素。绩效的改革需要时时同企业的发展相吻合，那么“绩效改进”这件事，就必须要保持动态。

既然绩效改进势在必行，那么应该如何操作，才能真正见效呢？

在这里，我们将详细讲述下绩效改进的三个要点和五个注意事项。

先看三个要点：

绩效改进的第一个要点，战略精准。

前面说了，绩效管理要同企业发展相结合，也就是同企业战略结合。所有不为企业战略服务的绩效设计，都是不合格的设计。

怎么同企业战略相结合？首先要了解企业经营战略和人才战略。

同企业经营战略结合，我们举个例子——如果今年企业的战略标签是“扩张”。精准解读之后，其要以就是迅速扩大经营规模或覆盖地域规模，加大基础投入，以打造品牌覆盖度为目的。

那么，这时候的绩效体系设定，所有的数据目标指向应该首先向“营业额”倾斜。在营业额与纯利率指标之间产生矛盾时，绩效导向更倾向营业额一方。

反之，如果企业的战略标签是“盈利”。解读要义后得出企业需要迅速砍除负债项目，尽量保障盈利项目的利润增长，经营战略聚焦于企业本身的盈利能力上。

这时候，绩效体系的设定，其数据指向必须向“纯利润”和“成本控制”倾斜。当成本支出和利润率指标之间产生矛盾时，绩效导向需要更倾向利润率一方。

同企业人才战略结合，我们同样也用案例来说明——如果今年企业人才引进的战略标签是“拿来即用”。也就是大力挖掘A类竞争对手的优势人才，以备落地使用，迅速展开人才竞争局面。

那么这时候的绩效体系设计，就要以高固定收入加灵活可调性绩效收入的方式来进行。同时在绩效管理体系中为规避更高的人力成本支出风险，应该更重视考核结果同岗位异动，尤其是离职异动的法律关联性。

而如果企业的人才战略标签是“内部增长”。也就是更倾向于内部晋升关系的导入。这时候的绩效管理体系设计，要着重注意的就是绩效同培训体系的有效关联，绩效模式可以核定为低固定收入加灵活性岗位津贴以及增长型绩效奖金的模式。考核中要更关注考核结果同晋升降职和调岗类异动的关联性。

以上就是绩效改进的第一个要点，“战略精准”的介绍。

绩效改进的第二个要点，需求精准。

需求精准，指向的是岗位绩效考核目的。

不同部门不同岗位，对考核目的的需求肯定不尽相同。因此基于对岗位绩效考核目的的认知，才能做到“需求精准”。在这里，就又要老生常谈了，还记得那句话吗？——人力资源必须要懂业务。

对业务有精准认知，才能在绩效考核上有效帮助业务团队实现团队管理目标。如何精准认知业务呢？这里有几个比较常用的招数：

招数1，用营销4P法则来确定不同时期的绩效“活动”方案。4P法则即product产品，price价格、place渠道、promotion宣传。比如说，如果注重product产品，即开发的功能，会要求产品有独特的埋点，把产品的功能诉求放在第一位，这些就是考核的重点。如果注重place渠道，即企业并不直接面对消费者，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的，那么重点就在于考核这些销售渠道网络的建立。这就是对营销业务部门常用的招数。

招数2，有效利用行业市场调研。即了解整个行业和主要企业的发展现状及发展趋势，以市场趋势结合企业战略目标，来进行绩效改进。比如说在产品设计上，市场出现了新的消费者喜好趋势，如果业务上做了改进，那绩效考核也应该适当在这些方面做出变化，可以转变为考核消费者对于该产品设计改进方面的满意度等等。

招数3，精通数据化思维，从业务数据变化中体会部门核心优劣势。举个例子，从往年的数据看，业务小组去年的重复购买率数据，明显低于标准水平或市场水平，则要重点考虑是否通过指标比重的变化来提升该项数据水平。核心在于要时刻关注业务数据的变化，针对变化给予不同的刺激。

招数4，针对部门管理问题，有目的有权重得设计绩效方案。比如内部分工不合理，内部协作情况差的情况，可以根据行为访谈或问卷等方法，真实得去了解各个员工的实际工作情况，根据各个员工的职责和实际工作情况，设置不同目的和不同权重的考核方案。

以上就是绩效改进的第二个要点，“需求精准”的介绍。

绩效改进的第三个要点，配置精准。

所谓配置精准，指向的是绩效权重。这个权重，也有两层含义：
1、绩效奖金同固定薪酬的比重。
2、绩效考核中不同指标的考核权重。

这是绩效体系中最终端的落地精准要求。
在这个配置精准的问题上，如果要应用在绩效改进变革中，我们需要注意的有三点：
1、绩效改进方案中，对固定薪酬比重的调整必须慎重。因为它既是劳动合同内容，不能随便更改，也与薪酬等级挂钩，对员工的积极性影响很大，调整必须慎重。
2、绩效改进方案中，奖金权重设定要有整体成本意识（即团队奖金包总额控制）。比如A团队达到1000万业绩后有10万的绩效奖励，达到2000万业绩后有50万的绩效奖励，这份奖励，再作为团队内的业绩奖励，即作为整体成本，由整体成员根据考核结果分配奖励。既要考虑项目团队的巨大贡献，也要考虑每个成员所发挥的作用差别。
3、绩效改进方案中，对绩效考核关键指标权重的设置要具备“灵活可变性”。比如说业务发展的初始阶段，要提高市场占有率的指标比重，业务中期，要降低成本提高盈利，指标权重有所变化，业务后期，要保证老客户的重购率等等。等到年末考核的时候，要综合考虑各阶段的灵活可变的指标权重，才比较合适。

以上就是绩效改进的三个要点，我们接下来看看绩效改进实施中的五个注意事项。

第一，我们要注意改进的循序渐进。

绩效改进，是人力资源变革的一个重要组成部分。

有句话说的好，“既然要革命，就一定有牺牲。”但普遍情况下，企业中人力资源的“革命”，往往是禁不起“牺牲”的。

我们都知道，薪酬绩效这个东西，是“牵一发而动全身”的，它不但把控着企业人力成本的命脉，也是企业文化的一个最直接的表现方式。因此，所有的绩效改进方案，都建议要“循序渐进”。发现一个问题解决一个问题，最忌讳“推倒重来”。

而这个大忌，说起来简单，却往往是最难做到的。有道是“一朝天子一朝臣”，很多人力资源第一责任人，尤其是空降的管理者，最喜欢的事情就是“大动干戈”。殊不知，这样做的结果大部分时候是“害人害己”。

第二，我们要注意培训和辅导的前置。

既然是绩效改进，那么就有细节的改进方案，就会带来变化。对于员工来说，变化本身不可怕，怕的是自己应对变化的那一套方式和企业的意图相悖。

既然绩效改进是为了改进效率而非刁难员工，那么在改进实施之前的培训和辅导就一定是必不可少的环节。

设定标准，给出答案，帮着走过去。——这才是一个真正想要对事情结果负责的管理者，应尽的义务。

第三，我们要注意绩效改进同工作流程的配套。

绩效改进的目的是效率提升。既然如此，管理者应该需要理解一点，那就是，新的绩效方案必定要搭配新的工作流程。在理顺流程的基础上要求员工提升，帮员工扫清环境障碍，是让整个团队绩效增长的要务。

第四，我们要注意改进过程反馈及修订

绩效改进不会是完美的，即便是在管理决策层脑海中已经“预演”了无数次，在面对真实工作流程时，仍然会产生很多意料之外的问题。这都是情理之中的事情，并不可怕。

可怕的是我们固执得从一开始认定的错误道路中不知停歇，钻死牛角尖。

所以，在绩效改进中的反馈机制设置，就是避免这种方向错误拖死一船人的最好“危机预案”。保持有透明度和及时性的反馈机制，并有详实的应对方案和修订机制，是让绩效改进真正起到“改进”作用的保护伞。

第五，我们要注意文化建设的植入

最后，既然绩效和薪酬的改革是企业文化面对员工的一个直接入口，那么在绩效改进的同时推进企业文化建设的植入，就是一个重要的“务虚”方向了。我们都说“量变促成质变”，然而真正的质变来自于员工本身对制度修订的“自发认知”。这样的自发认知，用冰冷的绩效管理制度和流程改进方案，是不能达成的。仍然需要温暖的文化植入做“缓冲”。这是不言而喻的事实。

以上就是关于绩效改进的一些基本思路和注意事项，落实的时候，还是要考虑各种因素，深入企业，了解业务，认知文化和寻求问题，才能真正得做好绩效改进。

好了，本期的分享就到这了，我们下期再见。