从基础专员晋升到主管 ，后续发现不太适合管理岗位 ，怎么处

公司目前有一个媒介部门 成立初期到现在大概是4年左右。在成立2年时间，因为需要一个主管人员，所以从团队里提拔出来一个工作负责，能力也比较不错的人员，但是提拔之后发现很难给目前团队赋能且解决团队的问题也比较困难，在这个过程中，是HR和上层决策失误，还是对于此人的培养不够到位

回答一：

问你们内部，深挖内因，然后去一一解决。之前有没有给他做角色转换的辅导啊？

回答二：

这个问题太笼统，不了解具体情况，无法发言。

如果说这个人的实际工作能力没问题，只是不懂管理，那你就继续让他做他自己擅长的事情。

回答三：

HR和上层也不必自责，现实中这类主管大有人在。建议先做管理方面的培训，实践，观察之后再决定。

回答四：

业务能力与管理能力不是一回事，有些人只适合做销冠，不适合做销售总监，所以也未必是决策或者培养的问题，可能就是他本人不适合。

不适合就调整呗，或者再提拔一个，或者外招，把他放在一个他不适合的位置，他自己也难受。

回答五：

培养不到位，他有业务能力是指个人能力突出，想让团队能力突出需要一个即懂业务又懂管理的人去领导和赋能。从一个懂业务能力突出的执行者到管理者需要一系列的管理素质提升的培养，先列出针对这个行业这个主管岗位的素质模型，然后去通过内部和外部资源进行有效的培训，通过考核后再上岗。如果想一步到位即想要懂你们的基层业务又要懂管理，鱼和熊掌不能兼得。就算你从行业内挖个主管空降过来，他也不一定适应你们公司的企业文化，也不一定就一下子了解你们的基层业务和具体情况。