人力资源需求 如何满足

如何让业务负责人做好培养 BP介入吗

回答一：

我要是做了人力总监，第一件事情就是裁掉总经理。

唉，有些事情太理论化了，且局限在所谓的专业里。

回答二：

给业务负责人加个指标：培养后备   才能有晋升资格。

BP介入没啥用

回答三：

BP即要懂人力资源管理又要懂业务部门的业务，业务负责人如果是带兵打仗的将军，那么BP就相当于政委，军队政委几乎都是从基层打出来的，不懂军事的政委没人服。同理，HRBP 不懂业务，说的话业务根本听不进去，只会沦为 "总部传声筒"。懂业务，才有资格谈人。军队里重大事项主官和政委要 "联名负责"、相互制衡。BP 对 "人" 的事务要有独立判断和把关权 —— 业务负责人决定 "怎么打"，但怎么用人、怎么对待员工，BP 要有说 "不" 的能力。业务打得顺，政委存在感很低；越是团队动摇、人心涣散、骨干流失的难关，越见政委的真功夫。BP 的很多价值平时看不出来，难时才兑现。如何让业务负责人做好培养？HRBP 要做的不是说服，而是用业务语言把培养变成他的利益、工具和制度。把培养从 "HR 的要求" 翻译成 "业务语言"—— 培养不是额外负担，而是"你要赢、你要升" 的必经之路。当业务负责人自己说出 "我得把手底下的人带出来，不然我走不开"，这个局就破了。