我们按季度综合评分给员工分红，其中企业文化评分占一定的比例，企业文化满分100分，包括努力、热爱等要素，两个大销售企业文化评分60分。最后的结果是钱分了，两个大销售因为企业文化评分的问题，离职了。这两个大销售是不是有点太矫情了？你们有没有遇到过类似的情况啊？如何避免啊？
想要规避此类问题，需重构分红与考核体系。第一，区分价值属性，业绩分红应以客观产值、销量、回款为核心权重，企业文化、行为规范仅做加减分项，占比严控在低比例，不成为扣减核心收益的关键项。第二，软性考核量化落地，摒弃主观评价，改为考勤、合规、团队协作、服务规范等可落地指标，公开评分标准与申诉机制。第三，针对核心销售实行差异化考核，尊重一线业务属性，避免用行政化考核约束创收骨干，平衡企业文化管理与业务人才保留。
首先，两名核心销售并非矫情，而是企业激励逻辑与价值导向严重错位引发的必然结果。核心业务骨干以业绩创造为核心价值，企业文化评分多为主观定性指标，努力、热爱等标准模糊、弹性极大，用主观低分直接挂钩季度分红，等于否定其核心贡献。实务中普遍遇到同类问题：重业绩的一线强势员工，极度反感主观化、人情化的软性考核，认为按劳取酬被无端稀释，尊严与利益双重受损，最终选择离职。
确实矫情，上个班竟然还要钱！
钱拿了，人却走了。公司可就是“人财两空”啊。就这事儿，既要看表面，还应该想背面，比如：
1，为啥60分
企业文化的“努力/热爱”等要素，是怎么量化或定性的呢，评分依据有些啥，事实和证据充分不，为啥是60分，不是58分，也不是63分，公司或评分人能够说服自己不。
不要以为公司或评分人才够聪明，随便想一下就知道的一些道理：刚刚60分，明白的人都清楚，这往往是不及格的真实，只是公司或评分人打了饶命拳，勉强让及格，好象给了莫大的好处或人情。
这羞不羞人，都是有头有脸的人，才得这点分，在上司和下级那里怎么抬头。关键是让人不敢再往细想，既说明“努力”劲头不够，还说明“热爱”公司或工作不行。
这是多么扫面子的打脸啊，但凡有一点脸面或本事的人，都是过不了这一关的，如果自己有点本事，或者有明确的出路可以寻找，那一定是不太可能继续待下去的。
公司这样高，也足以说明是不太想让他们继续留下来，是不是还有其他后手，就不得而知了，比如：有其他“更能干”的人要进来，公司不想给补偿金等等。
反正啊，能够最终这样去评价或打分，用意往往不是那么单纯的。
2，少拿钱是小
评分刚60，季度钱肯定分得少了。
钱少分了，对大销售来说，内心郁闷，也无处说，毕竟这样的评分，确定下来之前，上级领导多半先打了招呼或知会了，甚至大销售还努力争取过，只是无力改变结果，即使现在知道，去找上级或上上级，又有什么用呢，除了徒增更多烦恼，就是将自己与公司或领导的关系搞得更僵。
明知无力改变，与其去做无用功，不如不理会，不说接受，至少也没必要白费力气，不如慢慢平静寻找其他出种或方法，这才是上上策啊。
所谓此处不留爷，自有爷去处，明白自己处境或怎么用力更有效的人，越遇事，越不会大吵大闹。
3，矫情问题
评分只有60分，分低了，钱少分了，丢了脸面，因此就离职，有人认为“太矫情”，不妨略分析一二如下：
稍微推演一点，如果此次接受了，下次会不会只评55分或更低，鞭子容易抽打快牛和慢牛；再看，公司这样评分，都能接受，那么，今后在其他方面的管理也厉害一点，也容易逆来顺受啊，除了企业文化，其他方面的考核是不是也可以试试了；更关键的是，评这个60分，不多不少，刚刚好，依据是啥，问过本人吗，听过本人的想法吗，如果其他方面的工作或考核也是“不听”，要不要太吓人，是不是还是“走”了好。
凡事，不能只看表面，要分析事情的来胧去脉，要敢于大胆想象背后的“故事”，顺便推演今后可能的状况，只是就事论事，未免太傻点吧。
4，避免，需看“指挥”
有人想办法来避免或控制这样的情况出现，毕竟钱丢人走，表面看公司损失不小，作为管理人员或HR部门，理当想办法来减少类似情况再出现。
但是然而可是，HR这样想，没错，有正能量，在替公司考虑，可有的人会这样想吗？
老人不离开，新人怎么来，他们钱不少拿，有的人怎么多拿，他们分不少评点，别人怎么评高分，平时不听话，评分可教训……
这些所谓企业文化类定量少定性多的指标，哪有HR评分就算了的，更没有被考核人解释说明的空间，更多的是上级来定舵，说你是张三就是张三，肯定不会是王五，即使本来面目是王五，也不会是，如果你硬要是，那就等好果子吃，嘿嘿。
只做事，不来事，只低头，不抬头，有技术，不为人，都是职场中屡被教训的对象。
避免这些情况出现，想象太美好，如果闷声去做，估计要闯大祸，不信，胆大的去试试。
热爱不热爱都成为企业文化的评分要素啊，这不科学不合理吧
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