绩效考核如何做

我们现在的绩效管理，既不是绩效考核也不是绩效管理，而是上级管控打压下级的手段

回答一：

接触到精髓了！

回答二：

不得不说现实中这种情况一定有，有少数企业不是把利润让出来做绩效，而是拿员工工资做考核，满分才能拿到100%的工资，当然大多是拿不到满分的。还有一种就是绩效等级强行分布，也就是说必须要有一定比例的人承担最差的等级（当然有弊也有利），因为制定者会觉得不可能没有绩效差的员工，所以一定要有人出来背锅的。最后就是楼主提到的打压工具，我看你不顺眼，你不顺着我，我就给你差评，给出的理由你还找不到漏洞。

回答三：

我知道的较好的绩效管理模型：价值创造-价值评价-价值分配

老板想要的，第一步肯定是问财务经理，这个月的利润是多少（挣了多少钱）。稻盛和夫有个说法，做企业至少有10%利润，才叫经营。还有一个公式：销售额-费用=利润，推导出做企业经营的方法论：销售额最大化，费用最小化。通过什么办法做到销售额最大化，费用最小化？答案是创新。

创新水准有6个：维持、调整、改善、改良、改革、开发，创新程度由低到高。比如，员工建议、员工提案、课题改善、利润经营、方针管理等活动，都可以创造价值。

还有一个思路：企业浪费的根源是“收入成本化，成本费用化”，我们能否设计一个反浪费的机制：“费用成本化，成本收入化”。

同时，我们也需要大力培养经营人才（或叫改善人才），通过“选育用留系统”来强化人才产出。

根据改善项目来评价每个人的贡献（你在这个项目做了什么事情，解决了什么问题），同时可以参考同事评议（与你一起做项目的其他人，如何看待你的贡献，进行打分1-5分），上级主管综合同事评议，做出初评（A/B/C/D/E），提交给管理委员会（top management），通过比较后管理委员会最终做出评定结果（A/B/C/D/E）。

结果关联到升职加薪、奖金福利、甚至股权期权等。这是价值分配。

回答四：

说明这是老板想要的啊，你想改变就能变的吗？

回答五：

绩效管理本身就是一个管理工具，上级管控打压本来就是绩效工具的效果之一（副作用）。你以为它是什么？看开点，先接受它理解它才能慢慢改变它。