关于人才发展，学习发展，组织发展的问题，就当发个牢骚

现在很多公司招人事（除去一些本身流失率就很高的逆天公司），其实大都是因为公司到了发展的关键期、或者是变革期、转型期，这个时候往往就需要大量的人员招聘，或者管理制度的调整。

但是，从实际情况来看，大部分公司都是失败的，或者已经失败了，因为他们大都停留在头痛医头脚痛医脚的，剩下交给天意。在基础的学习发展、人才发展、组织发展维度根本就没有系统考虑过，大都是单一维度，想到什么做什么，就导致问题很多。

也算是年终的一些总结与反思，有些问题不吐不快：

①人才供应上，经常想着招一个天降猛人解决一切问题，人才渠道单一，极度依靠外部招聘有经验的人群。即便是校招，所谓的管培生，实际效果几乎等同于社招无经验，也没有一套系统的流程能让“管培生”后续纳入到人才梯队之中。

我个认为，如果每个岗位都想着找一位猛人解决一切，那这个招聘计划本身就是失败的；

②部门架构角度，现在的大部分企业的部门架构，大都局限在职能分工上。但是琐碎的分工其实造成了非常严重的人员冗余。看似是分工明确，实则是权责分散。举个例子就是：一道审批动不动七八个人，责任分散，流于形式。一点小事情，要找几个领导点头才能做，没出事还好，出事了又是开大会讨论；

③组织架构。我想大部分企业其实压根就没什么薪资架构、人才架构，甚至于都不理解“架构”与“构成”的区别，这就导致后续的组织诊断、人才盘点、未来人才规划都没有什么依据，大都是一拍脑袋的决策，想到啥是啥。真出现问题了，又是隔靴搔痒，解决一个问题，多出一堆问题；

④学习发展角度。快速扩张期的公司大都有个通病，因为业务、人员规模快速增长，但是人员质量跟不上。公司出于无奈短期提拔大量的“不合适的”基层管理，他们大都缺乏相关的理论知识。做业务确实是一把好手，但是上升到管理层次，就是小白，总能整出一堆花活，还有一些神奇的“小巧思”，有的时候真的会气笑了。大部分公司都是缺乏有效的培训体系的，往往因为“忙”或者“成本”考量，就忽视了这些，导致很多时候实际的人员素质良莠不齐，充斥公司各个阶层。等到一切稳定之后，领导只会看着“哇，我公司规模真大，人真多啊”然后继续忽视。

零零散散还有很多，本质是公司建设过程中，对一些底层问题的忽视。

个人认为，每个公司都应该要基于自身发展特点建立一套属于自己的人才发展，学习发展，组织发展的体系。虽然对大部分公司来说，能维持稳定的活着就不容易了，但是想要持续发展，还是需要做的周全，尤其现在这么卷的市场环境下，不能全凭老天爷赏饭吃。

回答一：

楼主的观点已经精准戳中了多数企业组织建设的核心痛点：重业务短期结果，轻组织长期能力，把 HR 仅当作 “救火工具”，而非战略伙伴。所有问题的根源，本质是管理层将组织建设归为 “运营成本”，而非 “发展投资”，遇到问题只做单点补救，从未从 “人 - 架构 - 体系” 的底层逻辑搭建支撑。 寄望 “天降猛人” 是急功近利的人才观，忽视了内部梯队的造血能力；职能分工僵化、审批冗余，是组织架构未随发展动态优化，权责匹配缺失；薪资、人才架构空白，让所有人事决策失去依据，沦为拍脑袋；提拔管理岗却无配套培养，是把 “业务能力” 等同于 “管理能力”，直接造成组织能力断层。 市场越卷，企业的核心竞争力越从 “业务资源” 转向 “组织能力”，组织建设从不是大公司的专属，而是中小企业突破发展瓶颈的关键。HR 的核心价值，就是做组织建设的 “推动者”，用业务语言向管理层传递组织问题的影响，把人才、学习、组织发展体系和业务发展绑定，让管理层意识到：组织能力跟业绩指标一样，是企业持续活着的底层根基。

回答二：

是的，分析的很对，接下来要做的就是承认它接受它，因为这才是世界的本来面目。

回答三：

其实，不管是做什么变革，最终目的都是为了公司盈利，如果公司本身产品没有优势，市场占有率低，在怎么变革也无济于事。

回答四：

个人理解，不一定正确。1.虽然对大部分公司来说，能维持稳定的活着就不容易了，这点是赞同的。活着就不容易了，业务比什么都重要，那么公司就不会有动力来抓管理。个人也赞同要持续发展，还是需要做的周全，但现实中民营企业的平局寿命都不到五年，能运营20年还在的公司已经属于稀缺或实力企业

2.公司管理水平的高低和盈利能力不是正相关，或关联不大的。之前在平台交流时提过，当地五百强的玉米油企业（全国有名，某王玉米油），请过曾仕强，学习过华为，但口罩前后百亿危机暴发。当地一空调制冷剂小民企（百人），活了二十多年还在正常营业。附近的全球五百强的电解铝企业，乡镇企业起家，家族式管理，没有od,td,ld,现在是国内产业第一家。前几年圈内的八卦，有的企业都考虑拆了人力部门，个人了解到的很多公司，也在打破部门，公司职能类员工都在大厅集中办公。

      个人有时也在思路，人力发展路径的专业化对公司运营到底是否重要。老板评价人力的作用，是人力的专业精细化，还是成本收益比。个人了解到的老板更倾向于后者，在这个稳定活着都不容易的时代，人力工作能短期拿出促进业绩的实效才能被认同，所以近期了解到的很多企业在抓绩效，在降本增效。了解的很多管理咨询公司业务减少，但法务及合规化咨询增加