跨岗领导主导绩效会，HR专员如何建言，如何推动更有效

人力经理离职了，公司行政总监管任人力资源工作，其对人力专业模块及公司绩效制度 2020 年运行至今的发展历程、现存核心问题均缺乏了解。近期销售人员反馈绩效相关问题后，领导未组织人力资源部内部先梳理问题、核实是否符合绩效规则、明确问题是否属于绩效体系可解决范畴，便直接决定组织公司 40 余名经理级人员召开绩效问题研讨会。我作为 HR 专员，已梳理出当前绩效的核心症结，主要集中在三类结构性问题：体系设计层面：目标与激励严重错配，绩效工资拆分比例低、与高业绩目标不匹配，职级与薪酬联动机制缺失；执行机制层面：高层不参与线上绩效系统操作，目标制定滞后、提报流程延误成常态；指标设置层面：销售目标拆分不科学，核算周期与业务脱节，产品线权责不对等。 我深知这些问题并非找各部门负责人“会议讨论就能达成共识” 的表层问题，而是需要重新设计规则、明确权责、推动高层落地的深层结构性问题。现在直接开大规模会议，不仅效率低下，还可能因问题根源不清晰引发争议，甚至让业务部门质疑人力工作的专业性。 想请教大家，这种情况下，我的心态每天都很郁闷，心里的话很多，但是又不知道该如何和领导说起，我该咋办呢？怎么建言，怎么促进这个研讨会更有针对性和时效性。

回答一：

心态放平，找准个人的定位很重要！很多时候HR其实没必要也不应该越俎代庖，可以提建议没问题的，但是需要明白一个道理：问题很多人都能发现，但缺乏的精准把控核心且能提出有效解决方案的人。简单来说，提建议的时候最好权衡利弊并把控整体，附带解决方案的提建议对个人职业发展更稳妥更有利！！！

回答二：

不过话说回来了，HR经理离职了不应该考虑离职补缺，首先应该招聘新的HR经理进来么？你们这理念非同寻常与众不同啊，专业的事情由专业的人来干才是性价比最高的。然后你作为HR专员来说，做好本职工作即可，很多事情是须由对等层级的人员来对接安排的，从你的整体表述来看，你这不仅是专员操心经理的活儿还要干经理的事儿啊！！！

回答三：

可以尝试一下主动找行政总监一对一沟通，先汇报已梳理出的绩效三大核心结构性症结，同步提交书面简版问题梳理表（附具体表现），再客观说明直接开 40 人经理级大会的问题：深层结构问题非部门负责人讨论能快速共识，易因根源不清引发发散争议，还会降低会议效率、难以落地解决方案。接着顺势提优化建议，先开小范围核心会（销售负责人 + 公司高层 + 你），先对齐问题根源和核心优化方向，再确定是否召开大规模会议，且若最终开大会，可由你先做 10 分钟问题根源专题讲解，让所有参会人先统一认知，再围绕解决方案讨论，既保障会议针对性和时效性，也能体现人力的专业梳理价值。全程以 “想把会议做扎实、助力问题解决” 为出发点，不否定领导决策，只提专业支撑建议，让领导感受到你的配合和务实考量。

回答四：

可以找合适的机会跟领导闲聊沟通一下，看看他是想在这个岗位上做到什么程度。如果不想深入伸手，说了也白说。

回答五：

管好自己，啥也别说，本来也不是需要你参与讨论的东西。