关于绩效考核的思考

背景：公司希望将销售收入、净利润、人均产值、制造降本这些指标实现与各部门年度绩效指标的挂钩。而由于国内公司主要是工厂制造端，无法主导把控销售指标，很多部门负责人对此很有抵触情绪。

问题：国内HR在推动此绩效工作落实时需要如何把握节奏

回答一：

首先，老板支持。 接下来，先开公司副总、总监层的统一会，碰目标。 再开扩大到经理主管的统一会议。 后面的让各部门负责人组织自己部门的达成统一。

回答二：

让老板给你定节奏就可以，这事儿自己搞不定的。

回答三：

我们公司没有这么复杂，但只有仅仅30人以内的研销公司，就推动绩效这个事，老板、部门负责人支持的力度不够，或者只是口头精神上的支持，这项工作必然夭折。所以我们推了三年，中间放弃了多次捡起来多次，现在仍是半吊子。

回答四：

这本质上是一个如何平衡集团战略协同与本地化公平性的问题。

国内公司主要是工厂制造端，无法主导把控销售指标，很多部门负责人对此很有抵触情绪

管理者想要“确定性”，这一点很能理解。但这事情涉及到集团战略问题，需要统一思想，澄清误解。

第一，管理层深度对齐是非常必要的。 与国内工厂总经理及核心高管沟通，理解他们的具体顾虑，将其转化为需要总部知晓并提供支持”的问题清单。并且明确这些指标挂钩的战略意图。

第二，进行数据摸底，分析指标跟各部门工作的关联性。

收集历史数据，分析销售收入、制造成本等指标与各工厂和部门具体工作之间的间接关联性与历史联动规律。用数据事实说明，这些指标挂钩部门不是拍脑袋，而是部门职责可以支撑的。

第三，进行分层分部门差异化挂钩指标。

不同层级、不同部门对指标的把控和贡献度不同。例如总监、厂长这些公司高层，需要对人均产值、净利润等指标负综合责任。生产部门直接挂钩人均产值。

第四，与激励和发展强关联。

不能只挂指标考核，不给激励。要保证绩效结果与奖金、晋升、培训发展真正挂钩，建立信任。特别对于有突出贡献的团队和个人要进行表彰，树立协同共赢的标杆。

第五，过程辅导。

HR在推动指标落地过程中，可能会遇到负责人对于指标往下落不知如何分解、解释不清的情况。要一对一进行辅导纠偏。

回答五：

为什么认为HR能够推得动？把销售指标纳入制造端的本来就没办法说服对方，就像把销售指标落在你HR头上一样，你也不爽。你面对不爽的各个部门老大，除了把格局、与公司共同发展挂在嘴上啥也干不了。

这本身就是应该是总部把指标给到国内公司的高管，高管再与HR往下宣导的过程，带有一定强制性，HR在组织与协调的拉扯过程中对指标的权重、目标、计分规则等不断扯皮和调整的过程，期间既要做好会议安排、宣导，又要做好指标预算，最后确定指标后更要对考核指标做拆解形成不同“战役”、实现路径、过程管控纠偏。