每次培训结束后，会安排参训人员填写培训效果评估表，对培训内容和讲师进行评价，但基本都是一些笼统的评分和回答。但我们的培训目前更多的是一些案例、法条类的培训，少部分是新的业务模式的分享，并不适合课后考试或者实操的考核，三茅的资料库感觉也是一些很理论的内容，想问下各位大神在培训结束后怎么进行培训效果评估呢？有啥可实操的建议吗？
还有就是，一些培训明显是浮的，培训内容虽然和业务模式相关但实际工作中可能并不会接触，或者说并不是每个人都会用到，但是一做培训需求调查，大家的反馈都是感觉没什么切实要培训的，如何去挖掘培训需求呢？
关于培训需求，培训需求字面自意思很容易给人以误导，其实培训需求是分为两部分的，员工一半，企业一半。先说员工的那一半吧，企业培训之所以要从员工层面征询需求建议，是因为员工在第一线接触具体工作内容，更了解工作中的问题所在，通过在员工中间征求意见，可以更快更精准的了解到员工工作中的短板，方便我们针对性的制定培训计划。但是如果只按照员工的培训需求定培训计划，那么就会出问题，这也就不得不讲企业在培训需求中需要负责的那一半。企业在培训需求中主要负责定向和筛选的作用，首先，员工的培训需求都是立足于自身的，也就是每个岗位上的人员都只能对自己工作中的问题提出培训需求，而不同的岗位又有不同的需求，有些是对公司整体经营有严重影响的，需要系统培训的，有些则可能是员工个人问题需要自己补足或者克服的。所以公司需要在众多的培训需求中甄别出哪些是真的需求，哪些是迫切的需求。其次员工层面的需求不是站在企业整体发展的角度提出的需求，而是个人角度。而公司组织的培训，投入的成本和时间，一定是要围绕公司整体发展战略展开的，只有定向准确，才能让培训发挥最大的效果，从而获得最大的收益。所以现实中，应该是员工层面从个人角度提培训需求的同时，企业高层也应该从企业发展的角度提培训需求，然后两相对比，把有交集的部分列为培训的重点方向，做集中的全体的系统的培训，而对员工提出的其他各种培训需求，要经过公司层面的筛选和论证，选出其中有培训必要的内容做部门或者局部的小型针对性培训。
关于培训效果评估问题。这个跟绩效考核比较相似，我们都知道，绩效考核的考核目标也有很多是无法量化的，只能进行主观评价，或者主观评价也不好做，只能看后续的影响。那么回想一下，对于考核目标无法明确或者无法量化的项目我们是如何做绩效考核的呢？其实也简单，因为我们的考核也分两类，一种是结果考核，一种是过程考核。如果结果无法明确或者量化，我们就针对达成结果的各个步骤进行量化考核。举个例子，比如我们对招聘专员的岗位进行绩效考核，因为我们无法事先确定每月需要招聘的具体人数，所以无法做结果的量化考核，那么我们就做过程考核。比如对电话邀约，面试到场，签约入职，转正等指标进行量化考核。
同理，培训效果评估也是一样的，对于一些效果不显著的培训内容，可以参考过程考核，比如对培训教师教学满意度，课件筹备的完整性，科学性，趣味性，员工培训的出勤率和课堂表现，课后作业的完成情况等等进行过程考核与监督，简单讲就是，如果我们把一件事的每一个环节都控制的完美，我们就可以默认整个事件的结果是完美的。
最后再多念叨几句，在企业里搞培训是效率很低的一种方式，员工在学生年代学习，需要投入大量时间精力和金钱尚且学的乱七八糟，企业却想通过外行搞培训提升员工多大的潜能，这是不太现实的，所以对于培训，我的建议还是慎重选择培训内容，对于能马上 落地的技术培训可以搞，对于不能马上落地的能力培训还是点到为止吧。
你这是两个问题：一个培训需求识别，一个培训效果评估。
首先，说培训需求识别。一从战略角度，思考企业到底需要哪些核心人才？这些核心人才需要具备什么能力？目前的人才能力储备如何？二是从业务运营角度，思考目前企业经营过程中的短板是什么？哪些是因为人才能力不足导致的？三是基于员工个人绩效，识别员工能力不足，开展有针对性的培训。
然后，培训评估。柯氏4级评估，不多说了。
最后，补充一点。现在越来越多企业推进素质模型或任职资格体系，就是梳理出不同序列及其等级对能力素质的要求，然后让员工自发去学习。当然这个开发并运营起来，是要花大功夫的。
反应层：用课程价值排序法替代传统评分，让学员按"案例实用性/法条清晰度/逻辑严谨性"等维度排序打分，强制区分重点学习层：针对法条类内容设计情景判断题（如给出争议案例让学员选择适用法条），案例类培训用故事复述法检验要点掌握度行为层：培训后30天让学员直属上级填写行为观察表，聚焦"是否主动引用培训案例/是否规范引用法条编号"等具体行为改变业务层：对比培训前后同类案件处理时效/合同审核差错率等数据，用业务指标差值法量化培训价值
对于需求，一个核心“有用”。
对于评估，一个核心“能用“。
目前，在较多企业培训已流于一种形式，员工也限于是一种应付，所以在这一形态下很难会有什么培训效果了。
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