三茅网专业问答正文

阿米巴核算

2025-06-21 10:00:02 347

阿米巴核算

公司要搞阿米巴，细化到每一个员工要计算收入、成本、附加值，做为HR，我要如何核算招一个人收多少钱？办一个入职收多少钱？办一个离职收多少钱？……

回答一：

阿米巴的这个核算方式重点不在于定价，而在于分摊。

阿米巴的一个核心逻辑就是把公司每一个部门都作为一个单独的成本核算组，我们可以把企业整体理解为一个小社会，企业里的部门理解为单独的小公司，有的公司是生产制造，有的公司是销售，有的公司提供服务。而人力资源部（公司）显然就是为其他“公司”提供服务的。既然提供服务，那么人力资源部每月的运营成本就要分摊给其他接受服务的部门（公司），而这些成本对于其他部门来说，就是接受人力资源部服务所要付出的报酬。

明确以上逻辑，我们具体看成本分摊问题。就还是以人力资源部举例。

首先，我们要先盘点一下人力资源部都能提供哪些服务。比如日常管理，招聘，培训，绩效与薪酬，员工异动，员工关系等。这里又可以分为两类，一类是常规性工作（服务），比如日常管理，和绩效薪酬，这两项是每月针对于所有部门的工作，可以理解为成本是相对固定的且均匀面向于所有部门的。

另一类是非常规性工作（服务），这里就只拿招聘举例。1、招聘工作不是每月都有的（企业可能很多时候并没有招聘需求），也不是每月工作量都一样的（招聘时分淡旺季的）。2、招聘不是均匀面向所有部门的，比如销售部可能长期大量需要招聘，而财务部可能一两年才需要有少量岗位需要招聘。3、不同部门的招聘难度不同，比如有职务上的区别，如采购部需要招聘以为采购总监，而行政部需要招聘一个行政助理。

所以你看，现实中我们是没有办法根据招聘一个人来定价的，我们真正可以做的只是成本分摊。

成本分摊的思路是（依旧以招聘服务为例）首先常规性服务成本可以由各个部门均摊（均摊也可以考虑权重，比如按各部门的大小，人数，重要性等），非常规性服务依据发生时的情况正对性的向接受服务部门分摊，比如某毕业季，公司参加大型校园招聘会，拟招聘50名新员工，分属10个岗位，3个部门，那么这些数字就是未来做关于校招活动成本分摊的比例的一个参考依据。至于这个分摊比例能定多细，就根据公司实际情况，简单粗暴的就按各部门招聘人数分摊，细致一些的就按人数，岗位，职级，招聘难度等等综合去分，这个并无固定规范，一事一议，一般是由成本分摊小组来定，小组成员由公司高管组成。

阿米巴模式的优缺点其实都很明显，优点在于，可以把公司内部系统的工作流转价值化，把部门之间的配合转化成买卖模式，即有助于各部门了解自己工作的价值所在，也有助于各部门之间的相互监督，有助于真正实现降低成本提升服务。举个简单例子，我们曾经做的阿米巴模式中，物流部根据发车，历程，配货量对各个销售部门做成本分摊，运行一段时间后，销售部发现，一些小件，临时，琐碎的产品发货，如果雇佣骑手就比直接给自家公司物流部下派送单要省钱，自家物流部也发现，一辆大货车需要至少装多少货，如何规划路线才能保证自己的运营成本接近或者低于市场上同类物流配送成本，让本部门在公司内更具竞争力，同时也知道了只有一种车型（箱货）是无法留住散户（销售部的临时小件运输需求）的。

阿米巴的缺点在于，要想完整运营这一模式，需要公司具备一个强大的结算中心，因为公司原本基于制度、管理，甚至人情世故的部门合作关系，全部转化为基于数据，表单，成本核算的商业买卖关系，所以就会导致核算人员编制增大（人工成本大），工作流程繁琐（工作效率低）。

另外阿米巴模式还会容易产生的一个结果就是公司业务外流，就比如上例中，销售部为了实现自己成本最小化，把一部分物流配送业务给了公司以外的人，肥水流入外人田。从销售部角度看，是降低了成本，从公司角度看可能导致物流部的业务萎缩，物流部单位成本增高，让其他接受服务的部门压力更大，从而也减少接受物流部的服务，最终导致物流部无法运转。

第三，阿米巴模式需要有一个成本分摊小组，持续频繁的对公司非常规性服务进行部门分摊比例的拆解，而为了让这项工作更高效，一般是尽量减少分摊小组成员，久而久之，最后这项工作一般就会落在财务总监的头上，成为财务的一言堂，每个月哪个部门分摊的多点，哪个部门分摊的少点，可能就是财务总监一锤定音。