.关于绩效改进的实际运用和行为理解

绩效改进是否也可用于对绩效不达标员工的改进考核?老师说的绩效改进是一个增量过程,与以往企业用绩效改进方法二次考核或淘汰员工的理解不同,想展开说一下两者的区别

回答一：

首先声明，未参加过该课程，以下仅是个人对题主上述问题的一些个人观点。 绩效改进可用于绩效不达标员工的改进考核，但需明确其核心是 “增量发展” 而非 “淘汰工具”。两者区别在于：

 1、目的不同：传统企业常将绩效改进作为二次考核或淘汰的 “过渡流程”，以结果为导向，隐含惩罚性；而 “增量过程” 以员工能力提升为核心，通过诊断绩效差距、制定个性化改进计划（如培训、导师辅导、资源支持），聚焦员工可持续发展。 2、过程设计不同：前者可能简化为短期考核指标加压，缺乏系统性支持；后者强调双向沟通，基于 SMART 原则设定可提升的目标，辅以持续反馈与赋能，注重过程中的能力建设而非单纯结果评判。 3、结果导向不同：传统做法易引发员工抵触，甚至沦为 “淘汰缓冲带”；增量思维下的绩效改进以 “帮助员工成功” 为前提，符合劳动法 “培训或调岗” 的合规要求，更易构建良性的绩效改进文化，降低劳资风险。

回答二：

一个是“逼结果”，一个是“给机会”。

回答三：

我没有看课件，关于绩效改进，说说我的看法：

1.绩效改进是为了改进，此时，公司需要提供方法、资源、及再考核的标准、期间等，真正可以帮助员工实现能力提升；

2.绩效改进就是为了满足劳动合同法第40条的要求，即不胜任，经过培训或调岗后，仍不胜任的，公司可以单方解除，如果是这个目的，或不排除这个目的，就需要做一些功课了，一是需要员工对于第一段不胜任的确认，二是需要对员工进行专项的培训，公司必须留有证据，很多公司所谓的绩效改善，就是多给一个考核周期，但不提供任何实质性提升的培训，这样的话，后续套用劳动合同法第40条解除是存在风险的。

当第二个考核期仍不胜任的，公司可以单方解除，但需要支付N+1。

所以，如何设置绩效改善流程，要看公司的目的，并为后续处理做好功课。