如何判断一个业务团队的阶段性痛点(如扩张期、转型期)
问问!
其实痛点不分阶段性,核心在于信息不对称,保证头手脚一致就好了。
不知道楼主是什么行业、从什么角度去看待这些痛点。我从人力资源负责人角度简单的谈谈个人的看法。 在不同发展阶段准确诊断业务团队的"病灶"就像中医号脉——不能只盯着表象,要结合企业"体质"动态调整视角。 一、初创期:在混乱中找方向。这时候团队像游击队打巷战,常见三大"脉象": 目标频繁调整(老板今天要做A产品,下周转做B服务) 成员角色重叠(技术总监兼客服,运营主管管招聘) 流程像走迷宫(签个合同要找8个人,报销流程没标准) 二、稳定期:在舒适区养惰性。业务进入平台期时,团队容易出现"三高症状": 决策链条长(改个按钮颜色要过5层审批) 创新恐惧症("以前都这么干的,别瞎折腾"成口头禅) 功劳簿思维(销售团队守着老客户不愿开拓新市场) 三、收缩期:在寒冬里保火种。业务收缩不等于团队溃散,要警惕这些"异常指标": 资源争夺战(部门开始藏预算、囤人手) 信息黑箱化(关键数据只在少数人手里流转) 情绪传染病(茶水间流传着各种裁员版本) 四、转型期:在迷雾中寻出路。新旧业务交替期最考验组织韧性,三大典型"不适反应": 能力断代(传统销售不会玩直播,技术团队看不懂AI) 文化撕裂(老员工吐槽"瞎搞新花样",空降兵嫌弃"土办法") 考核紊乱(用卖牙膏的KPI考核卖云服务的团队) 优秀人力资源从业者不是拿着固定清单打勾的检查员,而是带着CT机思维的观察者。日常多关注三个维度:会议桌上的高频争议词、员工离职面谈的共性吐槽、跨部门协作的卡点环节。就像老中医望闻问切,把组织当作有机生命体来诊断,才能开出对症的药方。