作为一个菜鸟HR对自己的能力很有B数，经验不足，看问题角度也不够全面，欢迎一起讨论~
背景：该公司是20人左右的发展中外贸小企业，公司两大引擎是研发和业务。
事件：
一切从最近与员工的面谈说起！员工小Y，入职满8个月未出业绩，BOSS找其面聊，铺垫之后进入主题指出问题（没有实际产出），了解是遇见什么难题，沟通之后给出选项：A.给机会留下来，一个月内做出业绩；B.自行离职；
小Y沟通中的言语表述反映出的问题点：
1.“别的业务也没业绩”-----随大流
2.“出差的机会不够多”给到的助力不够-----埋怨公司
3.“早知道多出一点样品单”-----糊弄老板
BOSS总结：长期无业绩下，没有反思和羞愧，已经不止业绩有问题，态度也出现不端正。
但自查起来公司自身也确确实实存在很大的问题，员工初期进来都比较健康的，到底是怎么一步步沦为这样？先看看以下几点：
（1）业务团队共8人只有2人是有业绩（自主开发），其余业绩均不佳，包括主管也是依赖公司的客户资源，经常性迟到，底下人手亦如此---岗位/职级未变动原因是考虑到其除了业绩不佳其他能力都OK，同时销冠本身专注做业绩，没有领导力；
（2）之前也招了其他业务以及管理，但均未有业绩输出，和行业也相关，红海化头部垄断厉害，中小品牌相对是比较艰难，不过公司实力偏中上有良好的客户资源（基本客户来源于老板自己，他本身就是业务出身）；
（3）存在做的不好的业务（除了公司的资源无新客户，以及公司给到的客户也未维护好导致丢失），被劝退，均索要赔偿；
（4）比较重点的问题是，公司未设立明确的目标和绩效考核，导致公司方面很被动，导致员工产生一种只要不是被辞退，做成什么样都不需要承担后果，没有要求就没有衡量的标准，也没有相应的决策。
在此之前HR就此问题点提出了相关方案，BOSS回复为“业务人员的绩效目标很难设定，因为老业务一年内可能也干不出多少业绩，没法要求新员工，开发客户、维护客户、市场调研这些，做的再多如果还是没有出单也是意义不大”；（5）原因同上，光靠业绩，可能90%的业务都被否定了，所以即使是试用期未出业绩，态度端正和积极向上就能过试用期，有时不合适也会延长时间给多机会再观察一下，就导致都是正式员工，劝退也被要求赔偿；
另一层面就是，有些即使业绩不佳，但是公司也需要人手，所以不能说都辞退。
（6）以上为业务部门的问题。同样研发部门也存在问题，大家虽然各司其职，但主力还是研发总监，剩余一个设计新人，一个打杂，一个工程（大家反馈其沟通能力不行，工作能力也一般，但碍于是熟人被挖过来帮忙的也不好替换）
通过对人员配置现状分析出的问题点：人才短缺：两大部门的主力都是领导本身，团队松散，职业技能与预期相差甚远；无绩效、无要求、无原则：没有约束力引导上进，人才标准不清晰，评估方法不明确；当断不断：发现人员不胜任岗位，一再给机会拉长时间，没有及时评估做好对应决策。如果是短期的加以调整。长期如此则考虑更换；缺乏激励制度：薪酬与绩效挂钩不紧密，薪资扁平无变化，没有激励手段和晋升空间；
解决方案：（目前思路的基本框架）优化人员配置：1、明确公司的人才需求和目标，确定公司需要哪些类型的人才，以及这些人才应具备的技能和经验2、对于关键岗位和核心岗位，建立严格的选拔机制，确保选拔出具备高素质、高潜力的人才3、为员工制定个人发展计划，包括培训、晋升、轮岗等措施，帮助员工提升技能和经验，实现个人发展4、建立人才梯队，培养和储备后备人才，确保公司人才的连续性和稳定性5、根据业务需求和岗位特点，合理配置人员，确保每个岗位都有合适的人选6、对于某些岗位，可以考虑引进外部优秀人才，以提升团队的整体水平。具体措施--除了以上的制度完善，同时加招业务管理，以及研发工程人员，做好储备，利用鲶鱼效应带动大家。 定期跟进：分阶段去跟进员工，及时发现问题，提供协助，更正心态，HR、上级、BOSS三方定期评估（或有一方发现不合适随时提出），及早劝退。薪酬管理：将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多，成正比。明确用人标准：结合公司的发展阶段，及时对人才的需求点进行更正，永远不要试图去改变他人，而是找本身适合公司的人。
以上就是个人梳理出来的一些难点和想法，必然存在很多盲点，欢迎大家帮忙完善！
客套话不说了，直接说问题。
从“解决方案”开始
首先，优化人员配置的6点意见，道理都是对的，但并不适合你们现在的情况。
一条一条说吧： 1、你们现在是一个20人的小公司，公司规模小，人员少，部门和岗位分化简单，就是属于一眼就能看到底的那种公司，所以公司需要招什么人，具备什么技能经验，其实并不需要上升到专题研讨的高度就可以得出结论。
2、严选出人才，这一点说的也没错，谁家公司不都是这样想的吗？但你这么说，是暗示之前招募的人都是不严选才招错人的吗，还是公司里就有人才一直处于被埋没状态？你自己不就是HR吗？所以是在自我检讨吗？ 好吧，当然不是在做检讨，其实，严选招人才只是事情的一半，只能代表你有意愿或者有能力甄别出人才，但如何保证人才愿意报效公司呢？如果严选就能出人才，那你们公司现在应该人才济济才对。就举个简单的例子，比如我，岁数大，长的丑，没房没车没存款，于是我定了一个非常高的指标，一定要找一个电影明星或者选美皇后当媳妇，并进行严选，我能梦想成真吗？大大概率是不能吧。
所以你看，其实“严选”和“人才”这两个定义都是相对的，严选是在你（公司）的实力范围之内的严选，人才是能够接受你们实力的人才。很多小公司，能使用的人才水平就是达不到大公司的人才水平，这就是残酷的现实。
所以，在我们只有20人规模，经营上也没啥太大亮点的阶段，我们搞严选又能搞到啥样的人才？
3、这一条，字面上没有毛病，但是严重脱离实际了，“培训、晋升，轮岗”每一个关键词都跟你们公司没有一毛钱关系啊。先说培训，问你个简单的问题，假设你有个孩子到了上学的年龄，你觉得是把他送去学校学习成本高，还是请家教在家学习成本高？
关于培训的话题以前也聊过不少，其实就我个人看来，通过培训提升绩效，是效费比最低的一种做法，成本高，耗时长，见效少，如果你是大企业，千人万人规模的，花一笔钱，甚至成立一个部门搞培训都没问题，因为可以让很多人分摊这笔培训成本，但是你们才20多个人，你们是想搞一对一辅导吗，私人订制是吗？
再说晋升，晋升是一个三维概念，需要企业管理架构有深度有层级才可以搞晋升，你们20多个人有几个层级？老板——主管——员工？员工表现好了往哪晋？封铁岭县令，领兵部侍郎衔？
最后是轮岗，轮岗是要看具体岗位的，不是所有的岗位都适合轮换，有些跨度大的岗位是不能轮换的，比如销售和研发，怎么轮呢？或者是人事跟销售轮岗？既不现实也无意义啊。
4、人才梯队和人才储备，这事是不可以张口就说的，人才的问题上文说过了，我们假设你们现在有好多人才了，你想怎么储备？养人是需要花钱的，现在一个新人不出成绩，老板都想辞退，你搞一批人才来储备，20人规模的企业，你觉得有多少人才储备的空间？
5、这条不想展开了，只能说描绘的很美，过年许愿的时候用的上。
6、同第2条，可以考虑的事多了，都能实现吗，有能力实现吗？
做个小结，以上的6条，都很有道理，但是现阶段你们用不上，这些如果都制度化，也是形同虚设，根本实施不了。
下面说具体实施
说实话，我是没想到看完上面6点方案后还能见到这样一个反转。我是很认同这三点具体措施的，基本上把我想说的都说了。
首先：1、跟进。这是你们公司目前最需要做的，如果说，从结果上我们的员工不能一步到位达到公司要求，我们搞什么选拔人才，招募新兵，绩效激励，可能效果都不会太好，因为我们换位思考想一下，如果你是入职的新人，面对老板下达的任务，会保存实力，等公司晋升你，激励你以后才出成绩吗？其实不是的，不出成绩的根本问题是没那个能力呀，臣妾做不到呀！
所以，跟进，不仅仅是对员工整个工作过程的考核和监督，其实也是辅助，让我们管理层可以了解员工在哪个环节会遇到哪些问题，什么问题需要员工个人去努力，什么问题需要公司调配资源去扶持，只有上下同心，一起面对问题，解决问题，最终才能实现目标。
薪酬，这其实是目前阶段，唯一可以行的，且相对比较有效的方案，你们是一家研发+销售结合的企业，这种工作模式对应的薪酬其实不一样的，而你上文6条中的一个比较大的思路其实就是要给员工做分级，做个人价值评估，但碍于现在的企业发展规模都不太好落地，而薪酬其实就是以上你那些想法在工资报酬上的一个具象化，你是完全可以在工资奖金的设置上实现对不能能力员工的划分的，并且不用额外的做太多改动。
用人标准，我帮你再完善一下，这里其实分两个方面，1是要明确对人的要求，2其实也是明确公司的目标。这两点是相互结合的，我们只有明确的公司想要什么，想向什么方向发展，未来一年或者几年要达到的高度，才能以此制定需要用什么样的人，如何引导现有员工去向这些目标努力。对于你们公司来讲，现阶段，太需要一个能让员工可以理解的，具象化，切实的目标了，这是需要你们的老板思考的问题，但是也需要你们这些管理层，帮助他完善和通俗化。
做个总结，说点关于管理方面的想法，1、管理的模式是多种多样的，不只有一种模式或者一种结构，甚至连组成管理的要素都是不固定的，成功企业的管理模式放到另一家成功企业里可能就行不通，一家小公司采用不完整的管理模式没准也能搞的风生水起，总之能够选对适合本企业本阶段的管理模式，这本身才是管理中最大的技术点。
2、对于小微企业来讲，在仰慕完善管理体系的同时需要意识到一个严峻的问题，就是管理是需要成本的，在通常，我们都下意识的认为，科学的管理可以节省成本提升效益，就好比高铁列车，又快又稳，那为啥普通老百姓上班下班不开火车呢。我们都只看到了便捷高效，但是却忽视了创立时的攻坚克难，建设时的开山架桥，运营事的吞金成本！管理制度也一样，在你享受管理带来的收益前，是需要先投入的，而这个投入能否盈利是未定的。
3、小微企业如何做管理，我的观点是够用就行，再放宽点不够用，能凑合也行。那什么叫够用，什么叫凑合？简单讲，就是只要能保证达成既定目标，能够维持组织不散架的最低管理模式。或者有人会怀疑，连管理都没有，拿啥保证目标达成？其实这个事还真就是反直觉的，企业在初创或者发展初期，靠的还真就不是管理，有可能是领导的个人魅力，有可能是项目蕴含的广阔前景，总之管理都是滞后于企业发展的，是在企业发展的进程里为企业亡羊补牢的过程中被动完善起来的。
20人的公司是不需要人力岗位的，但是需要人事职能。从你描述看，公司缺少的是业务能力，这个其实非人力所长，为难大家了。下面表达一些观点，有些比较难理解还需要你再去查资料细化。1、 PMF（Product Market Fit），即市场和产品相匹配。明确公司的主要的客户对象，客户的核心需求，根据需求打造的产品，才有可以双向的发力。一个是让销售去探明线索，内部讨论出可以开发的产品方向并落地。后续才有了PDCA开发的迭代和销售的路径和方向。2、 业务管理人员，就是巡着上面规划和管理的人员很重要，20个人就是老板，老板自己的能力是不足的，他自己没有做过真正的业务管理，包含营销管理、产品管理、团队管理。这个三点都导致了现在的问题发生。3、 销售管理不是简单的自由散漫的卖东西，还是上述的问题，哪些客户画像知道吗？客户的核心诉求知道吗？我们产品优势有哪些？哪些成功案例失败案例要分享总结经验。销售买单是实际结果，但是销售线索，辅助工作都是必要的劳动，这些也可以安排工作的。4、 公司缺的整体规划和运营，不是一个人力能弄明白的。你还年轻，可以多学学人力专业，这个业务对你来说远超你能力要求了，这个老板自己搞不定，你在里面很难改变现状。如果你感兴趣，多学习吧。最后一个建议，你的很多名词表达的含义其实都有行业名称，比如 “业务”-你的意思其实是“销售”，其实业务真实的意思是整个经营管理实现，不要自创名词会让人不能理解。底层的问题就是可以系统性的学习一些教材，比如营销学、管理学等等。
文字太长，没有看完，希望以后表述言简意赅。因为，即使写的再全面详细，在平台上我们也最多给出建议，即使楼主接受了建议，公司还不一定执行。大白话----我们这里的建议大多是废话，执行的可能性太低。
问题回复。小公司没有明确的绩效管理，也担心辞退员工引发劳动争议，那么就试着软处理。销售人员薪酬一般都是底薪+提成，薪酬也业绩挂钩，除非员工愿意一致拿底薪，就用薪酬来处理。无业绩时就发最低工资，一个月不到二千，出去房租和生活费，没有多少。
后边提到的规范化人力管理没有细看，但个人建议，先做好基础人事工作，建章立制，制定员工手册及奖惩制度，完善人事处理规定。其他的，如高潜人才选拔，人才梯队，人才发展，你们还用不到。先学会走，再试着跑
1.先处理Y；
2.小公司老板占主导（基本客户来源于老板自己），你梳理这些问题，问下老板的想法及建议；
3.制定基础的HR体系，如试用期、录用条件、风险合规性等，够用即可。
4.尽可能拿到业务数据及分析，客观判断。
以上几步，你问心无愧做完后，自己结合职业规划决定是否跳槽（小公司的不合规性是特别多的，你想从这份工作拿到什么？）。
题主分析总结的已经非常好了，但是.....................................................................仅限于“点评”阶段。简单点吧：你们适合“师带徒”模式，不要一开始就学人家。确实还是想搞快点就格局打开，合作模式，不是每个牛马都能给老板换小米酥7的。
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