作为一个菜鸟HR对自己的能力很有B数,经验不足,看问题角度也不够全面,欢迎一起讨论~
背景:该公司是20人左右的发展中外贸小企业,公司两大引擎是研发和业务。
事件:
一切从最近与员工的面谈说起!员工小Y,入职满8个月未出业绩,BOSS找其面聊,铺垫之后进入主题指出问题(没有实际产出),了解是遇见什么难题,沟通之后给出选项:A.给机会留下来,一个月内做出业绩;B.自行离职;
小Y沟通中的言语表述反映出的问题点:
1.“别的业务也没业绩”-----随大流
2.“出差的机会不够多”给到的助力不够-----埋怨公司
3.“早知道多出一点样品单”-----糊弄老板
BOSS总结:长期无业绩下,没有反思和羞愧,已经不止业绩有问题,态度也出现不端正。
但自查起来公司自身也确确实实存在很大的问题,员工初期进来都比较健康的,到底是怎么一步步沦为这样?先看看以下几点:
(1)业务团队共8人只有2人是有业绩(自主开发),其余业绩均不佳,包括主管也是依赖公司的客户资源,经常性迟到,底下人手亦如此---岗位/职级未变动原因是考虑到其除了业绩不佳其他能力都OK,同时销冠本身专注做业绩,没有领导力;
(2)之前也招了其他业务以及管理,但均未有业绩输出,和行业也相关,红海化头部垄断厉害,中小品牌相对是比较艰难,不过公司实力偏中上有良好的客户资源(基本客户来源于老板自己,他本身就是业务出身);
(3)存在做的不好的业务(除了公司的资源无新客户,以及公司给到的客户也未维护好导致丢失),被劝退,均索要赔偿;
(4)比较重点的问题是,公司未设立明确的目标和绩效考核,导致公司方面很被动,导致员工产生一种只要不是被辞退,做成什么样都不需要承担后果,没有要求就没有衡量的标准,也没有相应的决策。
在此之前HR就此问题点提出了相关方案,BOSS回复为“业务人员的绩效目标很难设定,因为老业务一年内可能也干不出多少业绩,没法要求新员工,开发客户、维护客户、市场调研这些,做的再多如果还是没有出单也是意义不大”;(5)原因同上,光靠业绩,可能90%的业务都被否定了,所以即使是试用期未出业绩,态度端正和积极向上就能过试用期,有时不合适也会延长时间给多机会再观察一下,就导致都是正式员工,劝退也被要求赔偿;
另一层面就是,有些即使业绩不佳,但是公司也需要人手,所以不能说都辞退。
(6)以上为业务部门的问题。同样研发部门也存在问题,大家虽然各司其职,但主力还是研发总监,剩余一个设计新人,一个打杂,一个工程(大家反馈其沟通能力不行,工作能力也一般,但碍于是熟人被挖过来帮忙的也不好替换)
通过对人员配置现状分析出的问题点:人才短缺:两大部门的主力都是领导本身,团队松散,职业技能与预期相差甚远;无绩效、无要求、无原则:没有约束力引导上进,人才标准不清晰,评估方法不明确;当断不断:发现人员不胜任岗位,一再给机会拉长时间,没有及时评估做好对应决策。如果是短期的加以调整。长期如此则考虑更换;缺乏激励制度:薪酬与绩效挂钩不紧密,薪资扁平无变化,没有激励手段和晋升空间;
解决方案:(目前思路的基本框架)优化人员配置:1、明确公司的人才需求和目标,确定公司需要哪些类型的人才,以及这些人才应具备的技能和经验2、对于关键岗位和核心岗位,建立严格的选拔机制,确保选拔出具备高素质、高潜力的人才3、为员工制定个人发展计划,包括培训、晋升、轮岗等措施,帮助员工提升技能和经验,实现个人发展4、建立人才梯队,培养和储备后备人才,确保公司人才的连续性和稳定性5、根据业务需求和岗位特点,合理配置人员,确保每个岗位都有合适的人选6、对于某些岗位,可以考虑引进外部优秀人才,以提升团队的整体水平。具体措施--除了以上的制度完善,同时加招业务管理,以及研发工程人员,做好储备,利用鲶鱼效应带动大家。 定期跟进:分阶段去跟进员工,及时发现问题,提供协助,更正心态,HR、上级、BOSS三方定期评估(或有一方发现不合适随时提出),及早劝退。薪酬管理:将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多,成正比。明确用人标准:结合公司的发展阶段,及时对人才的需求点进行更正,永远不要试图去改变他人,而是找本身适合公司的人。
以上就是个人梳理出来的一些难点和想法,必然存在很多盲点,欢迎大家帮忙完善!
客套话不说了,直接说问题。
从“解决方案”开始
首先,优化人员配置的6点意见,道理都是对的,但并不适合你们现在的情况。
一条一条说吧: 1、你们现在是一个20人的小公司,公司规模小,人员少,部门和岗位分化简单,就是属于一眼就能看到底的那种公司,所以公司需要招什么人,具备什么技能经验,其实并不需要上升到专题研讨的高度就可以得出结论。
2、严选出人才,这一点说的也没错,谁家公司不都是这样想的吗?但你这么说,是暗示之前招募的人都是不严选才招错人的吗,还是公司里就有人才一直处于被埋没状态?你自己不就是HR吗?所以是在自我检讨吗? 好吧,当然不是在做检讨,其实,严选招人才只是事情的一半,只能代表你有意愿或者有能力甄别出人才,但如何保证人才愿意报效公司呢?如果严选就能出人才,那你们公司现在应该人才济济才对。就举个简单的例子,比如我,岁数大,长的丑,没房没车没存款,于是我定了一个非常高的指标,一定要找一个电影明星或者选美皇后当媳妇,并进行严选,我能梦想成真吗?大大概率是不能吧。
所以你看,其实“严选”和“人才”这两个定义都是相对的,严选是在你(公司)的实力范围之内的严选,人才是能够接受你们实力的人才。很多小公司,能使用的人才水平就是达不到大公司的人才水平,这就是残酷的现实。
所以,在我们只有20人规模,经营上也没啥太大亮点的阶段,我们搞严选又能搞到啥样的人才?
3、这一条,字面上没有毛病,但是严重脱离实际了,“培训、晋升,轮岗”每一个关键词都跟你们公司没有一毛钱关系啊。先说培训,问你个简单的问题,假设你有个孩子到了上学的年龄,你觉得是把他送去学校学习成本高,还是请家教在家学习成本高?
关于培训的话题以前也聊过不少,其实就我个人看来,通过培训提升绩效,是效费比最低的一种做法,成本高,耗时长,见效少,如果你是大企业,千人万人规模的,花一笔钱,甚至成立一个部门搞培训都没问题,因为可以让很多人分摊这笔培训成本,但是你们才20多个人,你们是想搞一对一辅导吗,私人订制是吗?
再说晋升,晋升是一个三维概念,需要企业管理架构有深度有层级才可以搞晋升,你们20多个人有几个层级?老板——主管——员工?员工表现好了往哪晋?封铁岭县令,领兵部侍郎衔?
最后是轮岗,轮岗是要看具体岗位的,不是所有的岗位都适合轮换,有些跨度大的岗位是不能轮换的,比如销售和研发,怎么轮呢?或者是人事跟销售轮岗?既不现实也无意义啊。
4、人才梯队和人才储备,这事是不可以张口就说的,人才的问题上文说过了,我们假设你们现在有好多人才了,你想怎么储备?养人是需要花钱的,现在一个新人不出成绩,老板都想辞退,你搞一批人才来储备,20人规模的企业,你觉得有多少人才储备的空间?
5、这条不想展开了,只能说描绘的很美,过年许愿的时候用的上。
6、同第2条,可以考虑的事多了,都能实现吗,有能力实现吗?
做个小结,以上的6条,都很有道理,但是现阶段你们用不上,这些如果都制度化,也是形同虚设,根本实施不了。
下面说具体实施
说实话,我是没想到看完上面6点方案后还能见到这样一个反转。我是很认同这三点具体措施的,基本上把我想说的都说了。
首先:1、跟进。这是你们公司目前最需要做的,如果说,从结果上我们的员工不能一步到位达到公司要求,我们搞什么选拔人才,招募新兵,绩效激励,可能效果都不会太好,因为我们换位思考想一下,如果你是入职的新人,面对老板下达的任务,会保存实力,等公司晋升你,激励你以后才出成绩吗?其实不是的,不出成绩的根本问题是没那个能力呀,臣妾做不到呀!
所以,跟进,不仅仅是对员工整个工作过程的考核和监督,其实也是辅助,让我们管理层可以了解员工在哪个环节会遇到哪些问题,什么问题需要员工个人去努力,什么问题需要公司调配资源去扶持,只有上下同心,一起面对问题,解决问题,最终才能实现目标。
薪酬,这其实是目前阶段,唯一可以行的,且相对比较有效的方案,你们是一家研发+销售结合的企业,这种工作模式对应的薪酬其实不一样的,而你上文6条中的一个比较大的思路其实就是要给员工做分级,做个人价值评估,但碍于现在的企业发展规模都不太好落地,而薪酬其实就是以上你那些想法在工资报酬上的一个具象化,你是完全可以在工资奖金的设置上实现对不能能力员工的划分的,并且不用额外的做太多改动。
用人标准,我帮你再完善一下,这里其实分两个方面,1是要明确对人的要求,2其实也是明确公司的目标。这两点是相互结合的,我们只有明确的公司想要什么,想向什么方向发展,未来一年或者几年要达到的高度,才能以此制定需要用什么样的人,如何引导现有员工去向这些目标努力。对于你们公司来讲,现阶段,太需要一个能让员工可以理解的,具象化,切实的目标了,这是需要你们的老板思考的问题,但是也需要你们这些管理层,帮助他完善和通俗化。
做个总结,说点关于管理方面的想法,1、管理的模式是多种多样的,不只有一种模式或者一种结构,甚至连组成管理的要素都是不固定的,成功企业的管理模式放到另一家成功企业里可能就行不通,一家小公司采用不完整的管理模式没准也能搞的风生水起,总之能够选对适合本企业本阶段的管理模式,这本身才是管理中最大的技术点。
2、对于小微企业来讲,在仰慕完善管理体系的同时需要意识到一个严峻的问题,就是管理是需要成本的,在通常,我们都下意识的认为,科学的管理可以节省成本提升效益,就好比高铁列车,又快又稳,那为啥普通老百姓上班下班不开火车呢。我们都只看到了便捷高效,但是却忽视了创立时的攻坚克难,建设时的开山架桥,运营事的吞金成本!管理制度也一样,在你享受管理带来的收益前,是需要先投入的,而这个投入能否盈利是未定的。
3、小微企业如何做管理,我的观点是够用就行,再放宽点不够用,能凑合也行。那什么叫够用,什么叫凑合?简单讲,就是只要能保证达成既定目标,能够维持组织不散架的最低管理模式。或者有人会怀疑,连管理都没有,拿啥保证目标达成?其实这个事还真就是反直觉的,企业在初创或者发展初期,靠的还真就不是管理,有可能是领导的个人魅力,有可能是项目蕴含的广阔前景,总之管理都是滞后于企业发展的,是在企业发展的进程里为企业亡羊补牢的过程中被动完善起来的。
20人的公司是不需要人力岗位的,但是需要人事职能。从你描述看,公司缺少的是业务能力,这个其实非人力所长,为难大家了。下面表达一些观点,有些比较难理解还需要你再去查资料细化。1、 PMF(Product Market Fit),即市场和产品相匹配。明确公司的主要的客户对象,客户的核心需求,根据需求打造的产品,才有可以双向的发力。一个是让销售去探明线索,内部讨论出可以开发的产品方向并落地。后续才有了PDCA开发的迭代和销售的路径和方向。2、 业务管理人员,就是巡着上面规划和管理的人员很重要,20个人就是老板,老板自己的能力是不足的,他自己没有做过真正的业务管理,包含营销管理、产品管理、团队管理。这个三点都导致了现在的问题发生。3、 销售管理不是简单的自由散漫的卖东西,还是上述的问题,哪些客户画像知道吗?客户的核心诉求知道吗?我们产品优势有哪些?哪些成功案例失败案例要分享总结经验。销售买单是实际结果,但是销售线索,辅助工作都是必要的劳动,这些也可以安排工作的。4、 公司缺的整体规划和运营,不是一个人力能弄明白的。你还年轻,可以多学学人力专业,这个业务对你来说远超你能力要求了,这个老板自己搞不定,你在里面很难改变现状。如果你感兴趣,多学习吧。最后一个建议,你的很多名词表达的含义其实都有行业名称,比如 “业务”-你的意思其实是“销售”,其实业务真实的意思是整个经营管理实现,不要自创名词会让人不能理解。底层的问题就是可以系统性的学习一些教材,比如营销学、管理学等等。
文字太长,没有看完,希望以后表述言简意赅。因为,即使写的再全面详细,在平台上我们也最多给出建议,即使楼主接受了建议,公司还不一定执行。大白话----我们这里的建议大多是废话,执行的可能性太低。
问题回复。小公司没有明确的绩效管理,也担心辞退员工引发劳动争议,那么就试着软处理。销售人员薪酬一般都是底薪+提成,薪酬也业绩挂钩,除非员工愿意一致拿底薪,就用薪酬来处理。无业绩时就发最低工资,一个月不到二千,出去房租和生活费,没有多少。
后边提到的规范化人力管理没有细看,但个人建议,先做好基础人事工作,建章立制,制定员工手册及奖惩制度,完善人事处理规定。其他的,如高潜人才选拔,人才梯队,人才发展,你们还用不到。先学会走,再试着跑
1.先处理Y;
2.小公司老板占主导(基本客户来源于老板自己),你梳理这些问题,问下老板的想法及建议;
3.制定基础的HR体系,如试用期、录用条件、风险合规性等,够用即可。
4.尽可能拿到业务数据及分析,客观判断。
以上几步,你问心无愧做完后,自己结合职业规划决定是否跳槽(小公司的不合规性是特别多的,你想从这份工作拿到什么?)。
题主分析总结的已经非常好了,但是.....................................................................仅限于“点评”阶段。简单点吧:你们适合“师带徒”模式,不要一开始就学人家。确实还是想搞快点就格局打开,合作模式,不是每个牛马都能给老板换小米酥7的。