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推荐 一次尴尬无奈的绩效总结会议,HR能改变什么?

2014-04-30 15:11:41 阅读(2084) 评论(4) 收藏(12)



     2014年第一季度,也是行业的经营淡季。M事业部经历了自创立以来最惨淡的经营状况,M事业部也面临了自创立以来从最盈利的事业部门首次变为季度亏损:

1FORECAST失误,原本2014年翻番的市场预测,导致HR在年初采取各种措施,大肆的招募直接人工,最后实际的订单状况相对去年同期还下降了25.3%,导致生产部门大肆停工培训,直接人员流失率又创新高,生产效率直接下降至37.5%,直接人工损失210多万,单位产值费用较同期也上升了33.4%

2M事业部产品转型青黄不接,原本成熟的AB系列产品,因市场原因惨淡、产品竞争激烈等原因,导致订单萎缩,而新研发的C系列产品,研发周期短,产品导入不顺畅,迟迟不能进入量产。

3、因M事业部创立时间不长,才历时3年时间,整体运营水平不高,为了抢占市场先机,不断缩短研发时间,其研发、测试、NPI等环节未能真正落实,便直接试产、投入量产。各种运营异常已成正常,其运营成本之高,原本的研发价值随着市场竞争的激烈不断缩水,导致经营利润率不断下降。

在此惨淡的经营状况和运营结果的阴云笼罩之下,20141季度M事业部绩效总结检讨会议召开了,一次尴尬无奈的绩效总结会议,却也柳暗花明。

 

以下为此次尴尬无奈的绩效总结会议:

【会议主题】:2014年第一季度M事业部绩效总结检讨会议

【会议时间】:2014417日(星期四)14:00~18:00

【会议地点】:17号会议室

【会议组织】:T

【出席人员】:LCEO)及M事业部各部门总监

【会议内容】:1HR汇报1季度运营结果及关键指标结果;

              2、各部门检讨运营结果及部门考核结果,并提出改善建议和措施以及相关指标和目标值的修订;

              3、对运营流程及绩效流程进行总结检讨(跨部门流程问题);

              4、公司作出要求及指示。

     此次总结的会议因为CEO  L 先生的参加,再加上1季度的糟糕的经营结果,现场的气氛让人窒息,没有会议前奏、也没有往常的会前寒暄,10多个部门大佬只是默默地等待着会议的开始,谁也不知道会议的基调。随着T直入主题的汇报,总结会议开始了。

 

T (制度式的开场白,开始汇报结果)

各位领导,下午好!首先感谢各位领导对绩效推行工作的支持。此次绩效总结会议,是M事业部试推行组织绩效,改为利润中心制后的第一次绩效总结会议。因第一次推行此绩效模式,必然存在考虑不周导致的一些不合理的内容,还请各位领导理解并提出宝贵的建议。

下面我们来看看一季度的绩效结果。

首先来看看运营结果:(T打开PPT

1、  从运营成本来看:

2014年基准的成本构成为:人工54.7%、制费12.6%、损耗10.9%、辅助分摊21.8%2014年一季度成本构成为:人工53.0%、制费14.6%、损耗4.1%、辅助分摊28.4%;相比基准成本构成,人工略有下降,但其产值降幅远大于人工的降幅;制费和辅助分摊都有上升;损耗下降的幅度明显。

2、  从附加产值来看:

相比2013年同期下降了25.3%,相比2013年平均下降了36.5%

3、  从单位附加产值费用来看:

2013年基准1.72元,即每产出1元的附件产值,需支出1.72元的人工成本; 

20141季度2.48元,2013年同期1.86元,相对基准单位产值费用上升了44.2%,相对去年同期单位产值费用上升了33.4%

4、  按绩效管理办法,M事业部一季度无运营效益,故不予计发奖金。   

接下来看看我们的关键指标结果:

生产效率:

一季度生产效率严重下降,低至37.5%,下降了23.5%

历史平均每季度投入直接人工379912h,得到工时186892h                      

2014年第一季度投入直接人工292997h,得到工时109904h                          

1401季度投入直接人工相比历史平均下降23%,而得到工时下降了41%

从结果来看183093h的直接人工投入属于无效工时,大约相当于700人的出勤工时,相当于210万的直接人工投入损失;               

在上述的无效工时中,20141季度生产异常损失工时共计47773h,主要责任单位为工程部30.55%、产品部18.66%、生产部11.1%、PMC11.54%、营销9.09%、品质6.4%。

在这里,我提一个疑问:

后期的直接人员需求预测怎么做?如何平衡淡旺季的直接人员储备?

此问题请PMC部的W作出分析和改善建议。

……

T把运营交期、制程良率、废损、OQC良率、进料交期、进料良率、存货周转、costdown等关键指标一一作了汇报,进入了会议第二议程) 

T 以上就是2014年一季度M事业部的绩效结果。

      接下来按运营流程请各部门负责人汇报部门的绩效状况、改善建议以及具体的改善措施。在各部门所提报的绩效报告中,个别的部门主要呈现未达成之客观原因,并没有进行深刻的主观分析,形成具体的改进措施。望在接下来的总结检讨中,多检讨其主观原因,以及具体的可实施措施。

   

W:(PMC部总监总结检讨)

导致1季度未达标的指标,交期、存货、异常工时:

主要原因:

     客户订单少,生产计划基本没有可调整可能,客户提供软件、包装资料不及时;

     供应商品质差,交货不及时,物料质量问题,生产工艺均需要等到生产线量产才能发现以及对策,这样导致了时间上的浪费,影响了生产线的生产以及客户的出货;

     销售额低于预期,库存从1.79亿降低到1.31亿,但是对比销售额的下降,仍然不够;

     供应商交货异常,各种物料不平衡导致不必要库存,以及考虑到供应商不能及时供应,提前准备库存。

     改善建议:

     提高来料品质和交期,加强来料的管控,务必将不良堵在物料上线之前。

Y HR部总监)

     各部门对PMC的总结还有什么意见,还有什么需要补充的内容。

F (生产部总监)

     我觉得订单少不是主要问题,关键是我们的异常太多,基本上大部分的时间我们都在处理异常,我可以这么说我们几乎没有一张工单是没有异常的,不是来料品质问题、硬件问题就是软件问题,很多时候都包装好了,才发现我们的软件有问题,又要全部返工。就这点订单我们都做的这么痛苦,订单多了我们怎么做?

N:(M事业部负责人)

      好,接下来我们请F总总结一下生产的状况。

     T打开了生产部的总结报告)

F 生产部一季度未达标的指标主要为2项,生产效率和FQC合格率。

      …...F按着检讨报告列的一笔笔工单的缺失原因及责任单位,一笔笔罗列出来)

F 在这里我不是指责哪个部门,我只是想呈现这些现状。作为一个生产管理人员,生产做成这样,我觉得我不是一个称职的管理人员,我不胜任这个岗位。我感到很羞愧。

 (一直听着报告的CEO从会议开始后的第一个动作,离开座位向门口走去,拉开门后回头说了一些话。)

L 我理解你,是,有很多异常,你做不好,我理解你。

     (说完之后,L离开了会议室,会议按着流程继续,只是缺少CEO。)

     (二十分钟后,CEO重新回到会议室。)

 

L 先关掉这些检讨报告。我实在听不下去了。

     我临时决定更改这次会议的主题,改为3个内容的议题:

1、请你们每人告诉我,你们面临最大的问题和困难是什么?每人最少说1个,最多说3个,一个一个的说?

2、请产品部和营销部的负责人讲一下未来公司的产品项目及发展方向?

3、我最后宣布一个决定。

PMC部的W先说。

W1、我们的forecast不准确,不能以此确定人员需求;

      2、我们的来料为什么在上线后才能发现问题?

L 我们的forecast不准确,那就以订单进行人员需求准备,从接到订单到生产的准备期就是HR招人的时间,那以后就按订单招人。

     来料上线后才能发现问题,IQC没有检吗?我想问一下,是我们的IQC漏检、还是我们的检验标准有问题?请品质部回答。

Z (品质部经理,品质总监陪同客户审厂)

     有一类物料是这样的,不是没有检,也不是我们的检验标准有问题,我们检过的产品放几天之后又会出现不良,性能不稳定,目前我还没有能力解决此类问题。

L 联系我们的供应商没有。下周二召集相关人员召开会议解决此问题,请准备相关资料和样品。

     这些问题,不开会你们就不提吗?为什么非要等到开会的时候才能提呢?

     你们中的有些人,说想跟我聊天,跟我谈谈心,说我经常不在公司,经常找不到我。我把你的办公室搬到我的旁边,可以吗?我没有电话、没有邮箱吗?

矫情,你们这是矫情。

以后我开个通道给你们,你们以后将这些问题发给YHR总监),后续根据你们提的问题召开专题讨论会。

到谁了,接着说。

H (非标准件采购经理)

     我们的项目有没有做产品预算,我需要事先得到我们的产品预算信息,这样才便于我们的采购议价,控制我们的材料成本。不要等到时候告诉我,我们成本超标。

L 我们的产品肯定有做产品预算的,这个你可以找N(事业部的负责人)。

H另外,我们的运营流程有缺陷,为了赶进度,有些物料都入仓了,甚至上线都包装了,却没有收到物料承认书。这是有风险的。

L N,这是为什么,给我解释一下。

N 承认书肯定是有做,只是为了赶进度,在同步操作。

L 这生意是打算长期做,还是只做一次呢。以后请品质在未收到承认书情况下,不要进行检验。

H 我们的流程确实存在问题。之前,我见过一个日资公司,从员工进入公司,就会发一本类似词典一样的书,从入职,到工作指引,基本在公司所用到的都能在上面查到。

L 吃饭、上厕所都能查到吗?不要跟我谈这些流程,如果要那样做,公司一定会倒闭掉。

     某某公司、某某公司,他们的流程不好吗?最后的结果呢?

     我一直把公司定义为上升期的创业型公司,如果我们订单量每月能固定有400K500K时候,那时候我们可以请咨询公司来辅导,规范

   我们的流程,提高我们的运营水平。

     现在我们只能依赖我们的研发团队,以应对市场的迅速反应来获取利润,如果以我们目前的运营能力,我们有什么优势。所以以后不要再跟我谈这些流程。

      ……(剩下的几位大佬也提出了问题,并形成了会议决议,下周二一并专题讨论)

 

L 请营销的S讲一下未来的产品项目和发展策略。

S (海外营销总监)

     (直接拿了白板笔在墙上写了10个项目)

       4月开始AB系列产品我们只保留这10款利润比较好的产品,剩下的利润少的产品全部砍掉。最后会全部砍掉。

       今年从下半年开始主打C系列产品,预计9月全面上线。

  L AB系列产品竞争越来越激烈,而我们的营运水平不足以在这行业中有竞争优势,导致我们的利润越来越少了,不是我们没有订单,是这些项目的订单利润太少了,我们不做了。只保留上面的这些利润好的产品,已砍掉的项目,各位要做好收尾工作。

        你们知道公司目前最盈利的在哪里吗?就是我们C事业部,以前我骂最多的事业部,之前连续亏损了三年,去年基本持平,今年开始盈利了,而且还很乐观,这个业务是有门槛的,一般的公司是进不去的,而我们签了几年的合同。以后会越来越好。

        M事业部把这些项目砍掉了后,我们干什么呢?那就是C系列产品。今年C系列产品的市场需求预计有5亿台。我们只需要市场份额的1%500K,当然我们今年争取做到1000K。大家都知道C产品的成本,不超过30元人民币,目前的市场价是80美金左右。市场前景是很乐观的。

        我好,我有钱赚,大家才会好。

        这么好的市场前景,如果大家还做不好,我就会把这个事业部关掉。

L 最后,我宣布一个决定:

       以后大家如果做不好,我就采取罚款的方式,做的好就奖励。我也想不出什么更好的办法来。

        那么,什么事情会被罚呢?

        按着我们的运营流程,分不同的节点,从产品端、研发端、制造端、供应链端来实施。我举一个例子,采购部承诺PMC20号要入库 一 批物料,而没有回。发生这种情况,承诺没有兑现就要罚,没有什么理由可讲。

        我们要倡导一种承诺的文化,承诺必达!承诺的事情就一定要做到。

一个公司,如果都不敢承诺,那还能做成什么呢?

不求你们做快,先求你们一次性先把事情做好。

一次承诺未兑现,你们负责人扣500,责任岗位扣200。如果你们季度的绩效考核结果好了,扣你们的钱,我会调整系数,补偿给你们。扣罚不是目的,目的是倡导这种承诺文化,一次性把事情做好。

        大家有意见可以提出来,没有意见就这么做了。

        这件事情的具体细节我授权客户端的S(营销总监)负责统筹协调,把承诺内容、承诺方式、实施流程以及公布流程建立起来。

T 关于罚款的合法性和社会责任验厂要求的规避?

L: 这是HR部门应该考虑的。

      另外,这个承诺的制度做好后,需要监督执行、落实到位。

      YHR总监)监督执行。

Y 我监督可以,但我说明一点。

 我不是很清楚具体的运营业务流程,是不是需要一位比较专业的人来管理我们的运营流程,来提高我们的运营水平。

L: 请这样的人,需要钱吗?要钱吗?是不是要增加overhead

      我付钱请你们这样一群人做事,后面又花钱请人监督你们做事?

      我是猪啊,我傻啊。

      所以,我需要你们敢承诺,重承诺,努力兑现承诺。

      最后,请S尽快落实承诺奖惩事宜,Y落实下周二对今天提出问题的专题检讨会议。

      还有问题吗?没有问题了,那就散会吧。

 

会后T思考了很久:

1、  所推行的绩效,其导向是否符合CEO的战略意图?是否符合CEO的管理思路?

2、  绩效的推行如何推动运营流程的良性运作?提高运营水平?

3、  如何才能产出正确的绩效诊断?这些诊断来源于哪里?如何暴露运营流程中存在的关键问题点?

4、  如何保证绩效总结检讨真正落地,真正能改善绩效?

    


  

 




(本文版权归作者及三茅人力资源网所有,如需转载或摘录请注明出处!)
沉默的流星

4楼 沉默的流星

感谢分享,学习了,收藏了

2014-05-03 17:38:19 回复 赞(0)
云水禅心R

3楼 云水禅心R

投一票

2014-04-30 22:01:11 回复 赞(0)
灰狼

2楼 灰狼

绩效如何做
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关注好文章,发掘好文章,我是头条小分队。

2014-04-30 15:40:17 回复 赞(0)
小文子

1楼 小文子

你特么有病吧!!提前泄露给你征文主题,你就现在投稿,还不是五月份啊亲!你现在投稿我怎么通过啊!蛇精病!我想 封 杀 你了~~

2014-04-30 15:32:49 回复 赞(0)

泰山顶上一棵葱

@小文子:我这是写的一季度的绩效总结会议,不是4月的征文主题,总结吗?

2014-04-30 15:59:02回复

泰山顶上一棵葱

@小文子:我投的四月征文啊,这是4月的任务,结果没荐,还遭封杀!

2014-04-30 16:06:01回复

小文子

@泰山顶上一棵葱:奥奥!行,怪我,我现在给你过~

2014-04-30 16:11:34回复

生涯规划师柏慈

@小文子:哈哈文子好可爱,偷笑ING。。。。。。

2014-04-30 17:09:31回复

journeyDJ

@小文子:明白了,5月主题是绩效,下个月只能交白卷了!

2014-04-30 17:51:10回复

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