摘要：2025年至2026年，中国移动半年内三次组织调整——算力办、数智事业部、Token办公室——建算力、研模型、卖Token形成闭环。聚光灯之外，人力资源部正经历更深层的角色重塑：总部20个部门中人力资源部依然在列，但职能正从“统一管控”转向“分轨赋能”。人才发展中心启动“双向选择”，全员跳出“舒适圈”，明确“态度、责任心大于能力学历”的导向。“金种子计划”引进全球前100高校博士近400人，“拔尖计划”引进核心人才300余人；3.8万个数字员工已覆盖15个业务领域，HR事务性工作被规模化替代。人力资源部既是变革的执行者，也是被重塑的对象——这场“静默的重构”正重新定义HR的价值坐标。
一、人力资源部还在吗？——总部保留，但角色在变
根据中国移动2025年8月公布的最新组织架构，总部层面共有20个部门，人力资源部依然在列，与办公室、财务部、发展战略部等并列为一级职能部门。它没有被撤销，也没有被降级。
但“还在”不等于“没变”。这场变革中，人力资源部的角色正在经历三重变化：
第一，从“管总”到“管战建协同”。 中国移动已构建形成“集团管总、区域公司主战、专业公司主建”的“管战建”协同组织体系。人力资源部的职能不再是一竿子插到底的“统一管控”，而是在“总部主管、省公司主战”的分工框架内，为不同层级设计差异化的管理规则。
第二，人才发展中心率先“自我革命”。 中国移动人才发展中心启动了组织机构改革与“三定”（定岗、定编、定员）工作，并组织全员“双向选择”。中心党委书记在动员讲话中明确要求全员“跳出舒适圈，从外部看清环境形势，看懂发展改革大势，看见危机和压力”，并强调“工作态度、责任心大于能力、学历、资历的鲜明导向”。这说明，人力资源体系自身正在经历一场“优胜劣汰”的内部洗牌。
第三，培训体系向“数智化”全面转型。 人才发展中心提出“实战化、共创化、数智化”的培训赋能模式：引入大模型技术打造AI知识问答、AI考试系统、AI学习助手等数智化学习产品；采用体验式课程教学，组织学员赴中国移动信息产业协同创新基地等人工智能体验馆进行沉浸式训练。“三化赋能”标志着HR的培训职能本身正在被AI工具重塑。
二、数字员工上岗：HR事务性工作被规模化替代
这轮变革中最具标志性的信号，是中国移动信息技术中心联合人力资源部，正在用AI改造人力资源职能本身。
截至目前，中国移动数字员工已覆盖财务、采购、人力、审计等15个业务领域，累计超3.8万个数字员工上岗赋能，应用场景多达7500余个，实现人力减负超145万人天，已全面覆盖中国移动57家省专单位。
这意味着什么？意味着人力资源部门的大量事务性工作——简历初筛、入职办理、薪酬核算、考勤管理——正在被数字员工替代。HR正在从“事务性劳动”中解放出来，但解放出来的时间必须用于更高价值的战略性工作。
对HR的启示是：HR既是“数智化工具的设计者”，也是“被数智化改造的对象”。 如果HR不能将节省下来的事务性时间转化为业务洞察和战略对话能力，那么数字员工替代的将不仅是“工作”，而是HR这个岗位本身。
同时，人才发展中心与数智化部已经建立了常态化合作机制，共同开发培训课程，帮助技术人员向管理岗位及复合型人才转型，并探索培训与认证衔接机制。这说明HR正在与业务部门深度融合，而非孤军奋战。
三、人才引进的“双轨制”：金种子+拔尖计划
当业务从“卖流量”转向“卖Token”，传统通信人才和AI技术人才的管理逻辑必须分轨。中国移动给出了两套对标市场的制度设计：
“金种子计划”——面向顶尖高校博士。 累计引进全球排名前100高校的优秀毕业生近400人，配备“一人一策”差异化薪酬和定制化培养方案。
“拔尖计划”——面向社会成熟人才。 累计引进以互联网头部企业和科研院所为主的核心人才300余人，以团队负责人或技术攻关带头人身份加入。
这两项计划的共同特征是：打破央企传统的“统一薪酬、统一职级”模式，为AI技术人才单独开辟一条跑道。 这恰恰是“分轨管理”的制度落地——传统通信人才走阶梯式晋升，AI技术人才走跳跃式成长。两套逻辑在同一家公司并行，是HR从“统一规则制定者”向“分轨制度设计师”转型的关键一步。
此外，中国移动还在构建“十百千万”专家人才体系，培养选拔集团级首席专家和省级专家，其中BASIC6领域（大数据、人工智能、安全、物联网、云计算、6G）占比近80%。
四、干部年轻化与“管战建”协同的HR挑战
中国移动在管理层调整中，干部年轻化已成为重要标准。集团科技创新部副总经理杜倩和市场经营部副总经理刘扬均为1978年出生，46岁即被提拔为二级副职干部。在央企语境下，“年轻化”不是让95后掌舵，而是让70后80后进入核心管理层。
在“管战建”协同体系下，HR面临三个层面的能力挑战：
集团层面（管总） ——需要“战略型HR”，能参与人才雁阵布局和战略规划。集团人力资源部负责统筹干部人才培养的整体规划。
省公司/区域层面（主战） ——需要“业务型HR”，能理解本地市场、响应一线需求。省公司更多地被定位为销售目标的执行者，需要HR贴近业务前线。
专业公司层面（主建） ——需要“技术型HR”，能理解AI、算力、大模型等专业领域的人才需求。专业公司更多地负责创新和研发工作，需要HR具备技术理解力。
三种HR的能力模型完全不同，但都必须在“管战建”的协同框架内对齐。人才发展中心明确提出“深化系统协同，凝聚‘一盘棋’强大合力”，推动资源下沉、经验互鉴、问题共解、成果共享。
五、对HR工作实践的深层启示
中国移动这轮组织变革，给HR带来的启示可以归结为四点：
第一，HR的“数智化转型”不是可选项，而是必答题。 3.8万个数字员工已经上岗，如果HR不把释放出来的时间转化为战略价值，下一个被优化的就是HR自己。
第二，“分轨管理”是AI时代HR的必修课。 “金种子计划”和“拔尖计划”证明，传统人才和AI人才在同一套薪酬、考核、晋升体系里必然摩擦不断。HR必须学会设计并行制度。
第三，HR体系自身先“自我革命”，才有资格推动组织变革。 人才发展中心的全员“双向选择”是一个信号：推动变革的人，自己先接受变革。
第四，“管战建”框架下，HR的能力模型必须分层。 集团HR要懂战略，省公司HR要懂业务，专业公司HR要懂技术。一套标准管所有人的时代已经结束。
六、结语：架构是骨，人是肉，HR是那个“接骨续筋”的人
中国移动人力资源部的变化告诉我们：这场AI驱动的组织变革中，HR既是“操刀者”，也是“被操刀的对象”。
架构是骨，人是肉，协同机制是筋——HR就是那个接骨续筋的人。当Token成为新的商业语言，当数字员工成为新的“同事”，当“一人一策”成为新的人才管理常态，HR的管理语言和组织操盘能力也必须跟着升级。
中国移动正在用“碳硅并举”重新定义员工队伍，用“管战建”重新定义组织体系，用“金种子+拔尖计划”重新定义人才引进。而这一切的背后，是一个正在被重新定义的HR部门——它既是这些变革的设计者，也是这些变革的承受者。接得住，HR进化为战略伙伴；接不住，HR将沦为被数字员工替代的“办事员”。
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