摘要：企业要出海，需要的人才都“自己培养”，显然不现实，既培养不出来，到了当地也极可能发挥不出作用，与其这样，不如认真考虑“使用当地人”或“合资合作搞经营”，这样的步子更稳更扎实。
HR如何跟上企业出海的步伐？
有同行想交流“HR如何跟上企业出海的步伐”，具体是：随着中国产业出海步伐的加快，HR面临着新的机遇与挑战。企业在海外市场拓展过程中，需要具备全球化视野和能力的高级管理团队，以及能够快速适应当地市场、掌握不同市场竞争策略、熟悉合规经营的专业人才。然而，目前国内企业HR在国际化人才培养、跨文化管理等方面还存在不足。如何满足企业出海过程中的人力资源需求，帮助企业解决跨文化融合、海外员工管理等问题，是HR需要重点关注的领域。
针对“出海”的考虑，在现实中，HR可以这样来思考：
1，不要自培
不管是出海的经营人才，还是出海的管理能手，或者其他需要到外国实地工作的人员，多数情况下，多数人才，公司是完全可以不自己培训的，这是因为：
不管是到哪洲哪国哪地，对这等“特殊人才”，如何培养，有什么标准或知识/技能体系参照没有，培训到什么程度是达标或胜任，除非公司以前有不少“路子”摸过走过，否则，是真不用自己公司来亲自培训的。
只是前期调查研究考察的人才，还是需要略为知道当地当国的政策/情况的，这主要可以通过与当地政虎相关部门人员进行多次洽谈来掌握了解，也不是自己在网上或中途听别人怎么说。
另外，就是自已培训很可能是做无用功，那些需要到实地能够“发光发热出业绩”的人才，绝不能只看在国内如何厉害了得，换了环境，完全就可能是两回事，需要处理的当地人情风土事件太多，一般来讲，根本不可能有国内这样的顺利，包括语言/风俗/吃穿住等习惯，都是需要从零开始，没有拿下困难山头的打陌生硬仗功夫和毅力的人，是根本吃不消的，包括身体强壮程度和意志力顽强情况，都是需要随时经历多重考验的，而且是一直并且有可能程度会不断提升的，这等人才，没有在海出有过经验经历的公司，如何培养得了适合的人才，任何管理人员哭都哭不出来的。
2，使用现成
到哪国哪地投资搞经营赚钱钱，在当地搞事儿的重要人才，如果还想只使用公司自己的人，恐怕是难以行得通的，一是人生地不熟，二是当地人不容易买你的账，搞不好，走路吃饭都会遇到麻烦。
与其什么都自己来，还不如好好“使用当地人”，包括当地政虎人员/当地一些小头头或有一点知名度的人，用合作合约的形式，只要好处给到位，他们没有不愿意干的，在他们当中制造一种你追我赶型的“抢利益”形式，得好处的自然就是公司了。
在利益面前，他们口头上的联合起来怎么样怎么样，都是唬人的，没有可能他们可以联合起来不要利益和好处的，极可能造成“有的人愿意干的强度不够，而有的人非常愿意”，正是这种竞争的局面，对公司的选择才是最有利的。
毕竟他们对当地人当地情，最为了解，包括相关政策，特别是在实施时，可左可右，都不容易被处理，如果是公司自己的人，就完全可能不一样的对待了。
还有，使用他们的成本，很可能没有使用自己的成本高，当然，在使用他们前，也要做相关的人力成本调查，尽量找成本不高还能做事儿的人，特别是家庭背景/生活经历/目前经济状况等一定要摸清。
当然，边使用边完善边调整，总会越来越顺的，总能够找到适合公司也适合当地还能创造出不错业绩的当地人。
3，逐渐介入
开始时，大量使用当地人，是没有办法的办法，也是相对节省人力时间或费用的做法，也是较快产生出效益的做法。
但是，这种做法不会一直持续下去，随着公司对当地经营越来越熟悉/人脉不断打开的局面下，就可能慢慢摸索出适合当地的人才“画像”，可以逐渐派一些骨干去。
只是在派的过程中，要注意一个分寸，不能太激太多，不能让当地人感受到“他们要被取代”，最好是随着在海外经营的扩大而见缝插针的介入，也就是温水煮青蛙的方式，让当地人感受是一种自然而然的状况。
4，公司支持
当然，以上做法，HR是不能私自做主或实施的，需要公司领导的批准。
所以，在出海经营或人才准备上，HR需要事先与公司领导达成一致，即使不按以上操作，是其他更适合公司的做法，也是需要领导同意的，而且通常需要做较长时间的准备，而不是临时拉出来就可以上战场的。
5，合资很好
如果是初步某国搞经营，公司独立去投资，往往不容易有好结果，容易被当国当地以及一些别有用心的当国人算计或挖坑。
所以，多花点时间搞调研，主要以合资/合作的形式，与当国某同行企业一起来经营，多谈几次，不要着急，先小项目，再逐渐扩大范围。
这样的出海经营，往往更稳当，付出的成本更少，是值得出海企业借鉴和思考的。
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2楼 羽漾
让我想到了外地人到我老家投资石厂的情况，因为不了解跟他一起合作的当地人的品性，结果亏得血本无归，哭着回家了！而那些当初和他合作的人都赚得盆满钵满，过上了富裕的生活！
1楼 羽漾
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