摘要：什么叫“光盘人，不盘战略”？
很多企业一上来就开始评估员工。绩效怎么样？潜力如何？然后把人往九宫格里一放，高潜的培养，低效的淘汰。
看起来很专业。
但问题来了。
你凭什么说这个人是高潜？凭什么说那个岗位是关键岗位？
如果你答不上来，或者只能说“感觉重要”“领导说的”，那就说明，你根本没想清楚。
人才盘点，不是从盘人开始的。
前段时间，我们接了一家制造业企业的咨询项目。
老板拉着我抱怨：“刘老师，我们每年都做人才盘点。绩效数据、潜能评估，九宫格也画得很漂亮。”
他顿了顿。
“但业务部门总觉得是走过场。人力部门累死累活，业务部门不买账。”
我问他：“你们盘点的时候，聊战略了吗？”
他愣了一下：“战略？不是人才盘点吗，跟战略有啥关系？”
你看。
问题就出在这儿。因为你只盯着人，没想清楚要干的事。
光盘人，不盘战略
什么叫“光盘人，不盘战略”？
很多企业一上来就开始评估员工。绩效怎么样？潜力如何？然后把人往九宫格里一放，高潜的培养，低效的淘汰。
看起来很专业。
但问题来了。
你凭什么说这个人是高潜？凭什么说那个岗位是关键岗位？
如果你答不上来，或者只能说“感觉重要”“领导说的”，那就说明，你根本没想清楚。
人才盘点，不是从盘人开始的。
而是从盘战略开始。
怎么理解？
你得先想清楚，公司接下来要干什么。是要研发新产品、扩张市场，还是提高运营效率？
想清楚了这个，你才知道公司需要什么样的组织、什么样的人。
就像盖房子。
你得先有图纸，才知道这房子要几层、几个房间、承重墙在哪里。有了图纸，你才知道要多少钢筋、多少水泥、什么样的工人。
如果没有图纸，你就只能凭感觉买材料。买回来一堆，却发现根本用不上。
人才盘点也一样。
战略没想清楚，盘出来的人才再优秀，也是南辕北辙。
战略没想清楚？千万别开始盘人
盘战略，具体盘什么？
不是让你在盘点会上重新制定战略。
而是要把战略对组织、对人才的要求，进一步澄清和细化。
怎么做？
首先，想清楚公司接下来要干什么。
这叫战略导向。是新产品研发、市场扩张，还是降本增效？
想清楚了，再往下推。
战略关键点在哪里？
价值链的哪个环节要重点突破？
比如你要市场扩张，策略是什么？强化直销、拓展渠道，还是开辟线上？
这个关键点找得越准，后面的人才盘点就越有针对性。
找到了关键点，就能推导出关键能力。
比如你要拓展渠道，那就需要地推招商能力、渠道商辅导能力、供应链响应能力。
最后，定个阶段目标。
公司下一年要达成什么？别只盯着财务指标，还要看阶段特点。
是“搭框架”还是“建能力”，还是已经到了“冲业绩”的阶段？
这 4 件事想清楚了，你才知道公司到底需要什么样的人。
战略落不了地？因为组织没跟上
想清楚了战略，就完事了？
还不够。
战略再好，如果组织跟不上，也只是空中楼阁。
战略决定组织，组织承接战略。
怎么理解？
你得根据战略需要，把组织架构、职责、流程重新捋一遍。
具体怎么做？
一个是调整组织架构。
比如你要拓展渠道，是不是要设置独立的渠道管理部门？
还是在销售部内增加渠道管理职能？
这得想清楚。
架构调整，不只是画一张新的组织架构图。
还包括职责切分、流程调整、权限分配、资源配置。
就像修路。路修好了，中间却有个收费站堵着，还能叫畅通吗？
另一个是明确关键岗位。
组织架构调整后，哪些岗位是关键岗位？
这个岗位为什么关键？它要承担什么职责？需要什么能力？
想清楚了这些，你才知道该招什么样的人、该培养什么样的人。
填完九宫格就完事了？你想得太简单
前面把战略、组织都盘清楚了，终于可以盘人了。
但很多人又犯了另一个错误。
就是把盘人理解成填九宫格。
怎么说？
拿出绩效数据、潜能评估，把每个人往九宫格里一放。高绩效高潜力的，放右上角；低绩效低潜力的，放左下角。
然后呢？
右上角的培养，左下角的淘汰。
这还是“就人盘人”。
真正的盘人，关键在于人岗匹配。
什么叫人岗匹配？
说白了，就是拿着关键岗位的要求，一个一个对照现有的人。
这个人，行不行？
哪里行、哪里不行？
心里得有数。
人岗匹配，就像买鞋。
再好看的鞋，不合脚，走不了远路。
再普通的鞋，合脚，能陪你走天涯。
高度匹配，当然最好。
但更多的情况是，不完全匹配，甚至完全不匹配，甚至压根没人。
那怎么办？
能用的，赶紧用。高潜的，晋升。
能培养的，抓紧培养。能力有差距的，制定 IDP。
岗位空缺的？赶紧招人。
实在不适应的？
也别勉强了。该退出就退出。
留着，反而耽误他，也耽误公司。
还有一件事很重要。
要把共性问题总结出来，推动管理机制建设。
比如你发现高潜人员离职倾向明显，那就得从晋升通道、薪酬竞争力上综合发力。
别让盘点变成一个人的决定
最后，还有个问题必须说清楚。
人才盘点，到底谁来盘？
有些企业图省事，让各部门负责人自己盘。
盘完之后，交给人力部门和上级领导审核，基本上也就是走个形式。
这种做法，看起来效率高，实际上把人才盘点最大的价值给浪费了。
为什么？
因为人才盘点的过程，本身就是凝聚共识的过程。
上级由此深入了解情况。
直接管理者由此听取其他人的意见。
人力资源部门由此更好地做好支撑。
经过这个过程，大家在关键人员的使用和培养方式上达成一致，后续的执行才会更有力。
就像炒菜。
如果只有厨师一个人说了算，其他人根本不知道为什么要这样炒。
那上菜的时候，大家就会各自理解、各自发挥。
但如果大家一起讨论过，知道为什么要这样做，那执行起来就会顺畅得多。
没有共识的结论，往往是一纸空文。
结论多还是共识多？这是个问题
很多企业做人才盘点，陷入了两个误区。
一个是“就人盘人”，没有战略牵引。
另一个是“一个人决定”，没有形成共识。
真正有价值的人才盘点，应该是从盘战略开始，过渡到盘组织，然后才盘人。
而且，要让各层级的人一起参与、一起讨论、一起校准。
只有这样，人才盘点才不会变成走过场。
人对了，事才能成。
那么，你的企业里，是“结论”多一些，还是“共识”多一些呢？
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