当企业计划将利润率从8%提升至10%，“冲营收”还是“控成本”的争论，本质上陷入了“非此即彼”的思维误区。事实上，无论是行业领先企业还是中小体量企业，最优解从来不是单一路径，而是“营收与成本两手抓、两手硬”——只是不同发展阶段、不同行业格局下，两者的投入权重、发力重点不同。脱离成本控制的营收增长，可能是“赔本赚吆喝”；缺乏营收支撑的成本管控，只能是“竭泽而渔”，唯有两者协同，才能实现利润率的可持续提升。 我们先跳出“二选一”的框架，明确一个核心逻辑：利润率 = （营收 - 成本）/ 营收，这个公式决定了——营收增长能摊薄固定成本、提升规模效应，而成本管控能直接放大利润空间，两者不是对立关系，而是“互补共生”的关系。所谓“两手抓”，不是平均用力，而是根据企业现状，找到“营收突破”与“成本优化”的平衡点，让两者形成正向循环。结合两个真实案例，我们能更清晰地理解这种逻辑的落地方式。 案例一：中小制造企业（年营收5000万，利润率8%）—— 以营收破局，以成本托底 这家企业主营机械设备配件，属于行业腰部玩家，产品有一定竞争力，但市场份额不足5%，此前一直纠结“要不要全力冲销量”，担心冲销量会增加渠道投入、压缩利润，反而达不到目标。后来采用“两手抓”策略，仅用1年时间，利润率提升至10.2%，具体做法如下： 1. 营收端：精准发力，不盲目扩张。放弃“全面铺渠道”的思路，聚焦2个核心客户群体（大型设备厂商、区域经销商），推出“批量采购优惠+长期合作返利”政策，同时优化产品组合——保留高毛利核心产品（占比60%），淘汰低毛利、低周转的滞销产品（占比15%），将资源集中在能带来“规模+利润”双重收益的业务上。最终，营收从5000万增长至6200万，增幅24%，且高毛利产品营收占比提升至75%，营收质量显著提高。 2. 成本端：精准控费，不搞“一刀切”。没有盲目削减研发、市场投入（避免影响营收增长潜力），而是聚焦“可优化的变动成本”：一是优化供应链，与3家核心供应商签订长期采购协议，将原材料采购成本降低8%；二是优化生产流程，引入自动化生产线，减少人工成本，生产效率提升30%，单位产品制造成本降低12%；三是严控非必要开支，压缩行政、接待等间接费用，将综合成本率从92%降至90%。 这个案例的核心启示：中小体量企业，优先冲营收是合理的，但必须以“成本管控”为底线。如果只冲营收，盲目投入渠道、降价促销，只会导致“营收增长，利润不增”；如果只控成本，削减研发、市场投入，会导致营收增长乏力，成本再低也难以提升利润率。唯有“营收冲质量、成本控冗余”，才能实现稳步提升。 案例二：行业龙头企业（年营收10亿，利润率8%）—— 以成本提效，以营收稳增 这家企业是家居行业龙头，市场份额达20%，营收规模稳定，但近年来受原材料涨价、渠道竞争加剧影响，利润率持续下滑，此前一直侧重“降本”，但单纯削减成本导致产品质量波动、客户流失，反而陷入恶性循环。后来调整为“两手抓”策略，半年内利润率回升至10.5%，关键动作如下： 1. 成本端：精细化管控，挖掘内生潜力。区别于中小企的“控冗余”，龙头企业的降本核心是“提效”：一是搭建成本管控体系，对采购、生产、物流、营销等全环节进行成本核算，找到“高耗低效”环节——比如物流环节，通过整合物流资源、优化运输路线，将物流成本降低15%；二是推进数字化转型，通过ERP系统优化库存管理，将库存周转天数从60天缩短至45天，减少资金占用成本；三是优化人员结构，淘汰低效岗位，提升核心岗位人效，人力成本占比从22%降至18%。值得注意的是，其研发投入不仅没有削减，反而增加了5%，用于产品升级，为营收增长提供支撑。 2. 营收端：稳规模、提溢价，不盲目追求增速。龙头企业无需通过“低价冲量”抢占市场，而是聚焦“营收质量”：一是优化产品定价策略，对升级后的高附加值产品提价10%-15%，凭借品牌优势和产品竞争力，客户接受度较高；二是深耕存量客户，推出会员体系、增值服务，提升客户复购率，复购率从35%提升至50%；三是适度拓展新场景（如智能家居、定制家居），培育新的营收增长点，营收保持8%的稳健增速，避免规模下滑导致固定成本摊薄能力下降。 这个案例的核心启示：行业领先企业，降本增效是核心，但必须以“营收稳定增长”为前提。如果只控成本，忽视产品升级和客户维护，会导致品牌力下降、市场份额流失，最终成本管控的成果被营收下滑抵消；如果只追求营收增速，忽视成本效率，会导致规模不经济，利润率难以提升。唯有“成本提效、营收稳质”，才能巩固行业地位，实现利润率持续优化。 两手抓的核心逻辑总结：不搞“二选一”，只做“优先级” 从两个案例可以看出，“冲营收”和“控成本”从来不是对立的，而是企业实现利润率目标的“两条腿”，缺一不可。经营中消除“目标与现状的差距”，关键不是选择哪一条路，而是根据企业的发展阶段、行业格局、资源禀赋，确定两者的发力优先级，形成“营收增长支撑成本优化，成本优化反哺营收增长”的正向循环。 1. 优先级判断原则：当企业处于“规模扩张期”（中小企、新赛道），营收增长的优先级高于成本管控——重点是通过营收突破，摊薄固定成本、积累市场资源，但必须同步管控“无效成本”，避免亏损；当企业处于“稳定成熟期”（行业龙头、规模较大），成本管控的优先级高于营收增速——重点是通过精细化管理挖掘内生潜力，提升效率，但必须同步保障营收稳定，避免规模下滑。 2. 落地关键：拒绝“一刀切”，精准发力。无论是营收还是成本，都要避免“盲目扩张”或“盲目削减”：营收端，聚焦高毛利、高潜力业务，不追求“规模最大化”，追求“利润最大化”；成本端，聚焦“可优化、不影响核心竞争力”的环节，不削减研发、产品、客户服务等核心投入，避免“伤筋动骨”。 最后，回到最初的问题：提升利润率，优先冲营收还是控成本？答案是：两者都要抓，关键看“什么时候侧重什么”。企业经营的本质，是在动态平衡中寻找最优解，没有绝对正确的单一路径，只有最适合自身现状的协同策略——脱离成本的营收是“空中楼阁”，脱离营收的成本是“无源之水”，两手抓、分主次，才能稳步达成经营目标，实现可持续发展。
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David江维
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