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绩效的目的是什么？是为了快速响应、解决客户问题，提升客户满意度。公司要求量化，可追溯，研发为了绩效，只能严格执行流程。
这是绩效机制设置不合理的问题，还是绩效管理的天生缺陷？
这是为了绩效而绩效啊。想解决软件缺陷，提升客户满意度，领导不制定具体的优化方案，却把全部希望寄托在绩效考核上。
自从搞了绩效，现在任何一个小需求研发都要我们写工单，走审批……公司就这种管理水平？人资还知道请假按天数多少分层审批，实在不行借鉴下财务对资金的管理逻辑吧。
将所有需求一视同仁，采用同一种流程，是管理上的懒惰和无能。
这种管理的懒惰和无能，让研发人员的核心目标从 “解决客户问题、提升产品稳定性” 异化为 “完成工单任务、避免流程扣分”。
当管理者无法评估工作成效，或者想摆脱定性的责任，就会偏爱量化，用过程文件来控制，结果流程越来越臃肿，人效越来越低。
想破目前的僵局，必须从管理入手。召开座谈会，做好问题分类与流程分级。时间管理四象限的逻辑同样适用于研发场景。
重要紧急的问题（一定要明确界定哪些是重要紧急的问题），可立即修复，事后补单；不重要不紧急的，走正常流程即可。
绩效评估时，我们应该把关注点放在是否快速解决了问题，而不是有没有写工单。绩效的导向变了，员工的行为才会发生改变。
不知道从什么时候开始，老板们开始排斥定性指标，迷恋定量指标，喜欢过程指标，冷落结果指标。因此我们需要重新设计绩效指标，平衡过程与结果指标、定性和定量指标，让指标匹配公司现状。
结果性指标中，我们可设置客户问题平均解决时长指标，这样研发按部就班的走审批流程，还能拿到高绩效得分？
说到底，公司还是需要绩效文化的支撑。公司的最终目的是服务客户，所有流程和绩效都是为了这个目标服务，如果流程阻碍了目标，就修改流程。这才能发挥绩效改进的作用，形成良性循环。
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