周末，一位企业家拉着我，一脸愁容。
“刘老师，我们销售提成给得不低，为什么新产品还是推不动？”
我问：“你用的提成制？”
“对啊。卖得越多，拿得越多。很公平啊。”
“那你想过没有，提成制本质上是在鼓励‘单兵作战’，而你现在需要的，是‘团队协作’？”
他愣住了。
这个问题，很多企业都在纠结。
今天，我们就来聊聊这个话题。
你以为只是换了个算法？其实是换了套管理哲学
先说说，这两种制度到底有什么不同？
提成制？太简单了。
卖一单，提一笔。
可以按销售额提，也可以按利润提。固定比例也行，阶梯式上升也行。
规则简单，销售一听就懂。
很多企业喜欢用它，就因为这个。
目标奖金制呢？
稍微复杂一点。
公司先给销售定一个目标，比如今年要卖 1000 万。然后，对应这个目标，设定一笔奖金，比如 10 万。
完成了目标？10 万拿全额。
超额完成？奖金上浮。
没完成？奖金打折。
而且，这个目标不只是销售额。还可能包括产品结构、市场占有率、客户满意度这些。
你看，这两种制度背后，其实是两种完全不同的管理逻辑。
提成制的本质，是“分享”。
你卖一单，我分你一笔。听起来很公平。
但它鼓励的，是单兵作战。
销售只管自己的业绩，不管公司的战略。好卖的产品拼命推，难卖的产品碰都不碰。
这对游击队很管用。
但如果你想建正规军？
提成制，会成为你的天花板。
目标奖金制的本质，是“绩效管理”。
体现的是公司对市场的预测能力，对整体目标的要求。
你把任务完成好了，才能拿到预期的奖金。这个任务来自公司战略，不只是销售额，还有其他战略目标。
一句话，提成制是游击队，目标奖金制是正规军。
什么时候，销售应该像“猎人”一样单打独斗？
那么，什么时候该用提成制呢？
一个是市场开拓初期。
公司不知道明年能卖多少，销售自己也很难预测。
比如，你刚推出一款新产品。市场反响如何？能卖多少？谁都说不准。
这时候，销售目标定不准。那干脆不定，卖一单算一单。
另一个是销售靠单打独斗。
成交主要靠销售个人的资源、关系或推销技巧。
公司的品牌？市场部线索？技术支持？
帮不上什么忙。
房产中介、保险代理、渠道招商，都是这种。
我以前在快消品公司，销售员需要到一线的商超、专卖店铺货。特别考验个人的单兵作战能力。
那时候，我们对这些销售就实行的提成制。
还有一个是交易周期短，频次高。
今天拜访，明天成交，下周回款。
这种“短平快”的业务，提成制的即时激励效果最好。
最后一个是销售领地很难划分。
销售主要靠“抢单”，谁先抢到算谁的。
这时候，提成制更合适。单纯的结果导向。
什么时候，销售必须变成“正规军”？
那目标奖金制，适合什么时候用？
一个是成熟市场。
公司有完善的市场数据，能比较精准地预测未来的增长。
所以，很多 ToB 类销售比 ToC 类销售更适合做目标奖金制。
为什么？
因为 ToB 的客户少，周期长，每个客户的销售额都比较稳定。公司更容易预测明年能卖多少。
而 ToC 呢？客户多，变化快，预测很难准。
另一个是销售靠团队协作。
成交不是简单靠销售个人能力。
而是取决于公司整体实力。
产品质量、售前方案、售后支持，哪个都少不了。
这种情况下用提成制？
销售容易躺平。而且，对公司其他人员不公平。
还有一个是销售难度贫富不均。
举个例子。
北京的市场比云南的市场好做。如果用提成制，北京的销售躺着都比云南挣得多。
但如果用目标奖金制呢？
北京实现 1000 万目标和云南实现 100 万目标，两个销售拿同样的奖金。
这就实现了内部公平。
再一个是公司对销售导向有要求。
公司想推难卖但利润高的产品。
如果用提成制，销售更倾向于卖那些好卖但利润低的产品。
但如果用目标奖金制，公司可以把新产品设为独立的高权重 KPI。
不卖新产品？拿不到全额奖金。
最后一个是长周期销售。
大客户销售最典型。
有的大客户可能一年甚至更长时间才出一单，其他时候都在做关系维护。
用提成制？会饿死人。
用目标奖金制，更能保障销售收入。
别急着改，先问自己这三个问题
如果你正考虑从提成制转为目标奖金制，别急。
先问自己三个问题。
问题一：你的市场预测准不准？
在提成制下，销售目标定高定低无所谓，反正卖多少拿多少。
但在目标奖金制下，销售目标怎么定就很关键了。
目标定太高？大家拿不到钱。
目标定太低？轻松拿钱。
都是失败的。
所以，改革前先评估一下。公司的销售目标预测准确率到底怎么样？
如果准确率过低，先别改。
等公司目标预测能力提高了，再做打算。
问题二：你愿意为卓越绩效买单吗？
提成制对销售是最刺激的。卖多少拿多少，上不封顶。
现在要改成目标奖金制，销售会不会觉得吃亏？
怎么办？
提高奖金坡度。
什么意思？
就是让目标奖金的支付曲线，在超过一定目标后，变得更陡峭。
举个例子。
以前销售卖 120 万拿 12 万。现在如果能完成 120 万的目标，可以拿 15 万。
但如果只完成 80 万？对不起，可能会比以前拿得少。
这就是公司在为卓越绩效买单，而不是为平庸表现兜底。
问题三：你的销售经理准备好了吗？
在提成制下，销售经理往往是“大销售”，自己也背指标。
但目标奋金制下，销售经理必须变成真正的领导者。
推动团队达成综合的绩效目标。
此时的销售经理，不光要关注销售额，还要关注公司下达的综合绩效目标，以及销售人员的能力发展。
帮他们补齐“短板”。
让销售真正从单兵作战变成团队作战。
你的销售经理，能做到这一点吗？
回到开头那位企业家的问题。
他问我：“要不要改成目标奖金制？”
我反问他这三个问题。
他想了想，说：“好像还没到那一步。”
你看，不是哪个制度更好，而是哪个更适合你现在的阶段。
提成制和目标奖金制，没有绝对的优劣。
关键是，别为了学外企而学外企。
找到适合自己的那一个，才是王道。
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