摘要:能干的下属早就被这位总监挤走、边缘化,现在留下的都是能力平庸、威胁不到他地位的人,这样的人如果长期存在,公司人才梯队将彻底断层,老板对业务失去掌控,整个机构的抗风险能力下降。这才是真正需要解决的问题。
医美机构常见的营销模式,不外乎线下线上,外加第三方营销。公司总部在深圳,东莞设有分部,又设有A区域和B区域。这是典型的线下营销模式。
B区域市场经理离职,市场总监想把B区域也纳入自己的管理范畴。老板为什么让B区市场经理直接向自己汇报,而不是向市场总监?很显然老板对市场总监起了防备之心。
作为HR,这时候要把握大方向,可别与老板唱对台戏,葬送自己的职业生涯。
想拒绝市场总监,最好的办法就是缓兵之计。先给他一个无法拒绝的任务。老板:最近公司想搭建线上营销模式,这个战略任务非你莫属,B区暂时就有我监管吧,等你把新项目搭建好,我们再议。
在这个阶段,人资需要找到合适的B区域市场经理。如果长时间空缺,必然导致业绩下滑。这就不是缓兵之计,而是弄巧成拙了。
这只是解决了表面问题,实质上你要解决的是市场总监。能干的下属早就被这位总监挤走、边缘化,现在留下的都是能力平庸、威胁不到他地位的人,这样的人如果长期存在,公司人才梯队将彻底断层,老板对业务失去掌控,整个机构的抗风险能力下降。这才是真正需要解决的问题。
央国企打破权利垄断,最常用的方式就是轮岗。公司规定:销售主管级别以上人员,每2年必须跨区域轮岗。首先从深圳与东莞A、B区之间开始。
实际上,很多公司为了中高层的掌控权,都会实施双条线管理。以财务为例,既归所在公司的总经理,也归总部的财务处长,甚至无论去哪里,本质都是归处长管,这相当于其他总经理都被财务处长拿捏。
当然,我们现在是要瓦解市场总监的权利,就需要考虑所有中高层营销应该归谁掌控,老板是不二人选。这样,无论营销中高层在哪里,都在管控范围内,而不会让市场总监欺下瞒上。
想长期解决,可从组织架构入手。市场部的核心功能是开发新开户,而不是掌握所有客户资源。客户信息是市场部的,但转化就可以设置运营部,后期的回访就可以放到客户部,这样就从市场部一家独大,到三足鼎立了。